命令書
申立人全石油スタンダード・ヴァキューム石油労働組合
中央執行委員長Ｘ１
被申立人エクソンモービル有限会社
代表取締役Ｙ１
上記当事者間の都労委平成16年不第９号事件について、当委員会は、平成20年９月16日第1474回公益委員会議において、会長公益委員永井紀昭、公益委員大辻正寛、同小井有治、同梶村太市、同松尾正洋、同須藤正彦、同和田正隆、同馬越惠美子、同中窪裕也、同森戸英幸の合議により、次のとおり命令する。
主文
本件申立てを棄却する。
理由
第１ 事案の概要と請求する救済の内容の要旨
１ 事案の概要
被申立人エクソンモービル有限会社（以下「エクソンモービル」又は「会社」という。）における平成13年ないし15年の業績評価において、申立人全石油スタンダード・ヴァキューム石油労働組合（以下「ス労」という。）の組合員の35パーセント程度が平均を下回る評価を受けており、組合員Ｘ２、同Ｘ３、同Ｘ４、同Ｘ５、同Ｘ６及び同Ｘ
７ （上記６名全員を以下「Ｘ２ら６名」という。）の13年ないし15年の業績評価は、一部を除いて平均を下回る評価となった。
本件は、上記の業績評価が、Ｘ２ら６名に対する不利益取扱いであるとともにス労の組合運営に対する支配介入に当たるか否かが争われた事案である。
２ 請求する救済の内容の要旨
⑴①会社は、Ｘ２ら６名の平成13年ないし15年の平均を下回る業績評価を平均評価とし、この是正により決定される賃上げ会社配分額と既に支給済みの会社配分額との差額、及びこれに対する年６分の割合による遅延損害金を支払うこと。
② 上記①により是正された基本給と業績評価により決定される13年ないし15年の一時金と既に支給済みの一時金との差額、及びこれに対する年６分の割合による遅延損害金を支払うこと。
③ 上記①により是正された基本給で計算される13年ないし15年の残業手当と既に支給済みの残業手当との差額、及びこれに対する年６分の割合による遅延損害金を支払うこと。
⑵陳謝文の掲示
第２ 認定した事実
１ 当事者等
⑴被申立人会社は、肩書地に本社を置き、石油元売り等を業とする有限会社であり、平成15年12月末現在の従業員数は1,191名である。会社は、エッソ石油有限会社（以下「エッソ」という。）とモービル石油有限会社（以下「モービル」という。）が14年６月１日付けで合併した会社（以下、合併以前のエッソとモービルについても、12年７月１日の人事・給与制度の整合化以降は「会社」ということがある。）であって、東燃ゼネラル石油株式会社（以下「東燃ゼネラル」という。なお、東燃ゼネラルは12年７月に東燃株式会社とゼネラル石油株式会社が合併した会社であり、合併以前のゼネラル石油株式会社については、以下「ゼネラル」という。）とエクソンモービルグループを構成しており、人事考課、賃上げ、一時金等の賃金制度は全て統一的に処理されている。⑵申立人ス労は、会社の従業員をもって組織する労働組合であり、平成13年当時の組合員数は57名、本件申立時の組合員数は36名である。エクソンモービルグループ内には、ス労以外に、それぞれ申立外の東燃ゼネラル石油労働組合（16年１月１日現在の組合員約1,400名）、エクソンモービル労働組合（同約320名）、全石油ゼネラル石油労働組合（同76名）、スタンダード・ヴァキューム石油自主労働組合（同９名。以下「ス労自主」という。）が組織されている。
２ 本件申立てまでのス労と会社の労使関係
⑴ス労とエッソの労使関係
① 昭和51年、エッソは、ス労役員４名を解雇した。それ以降、ス労は解雇撤回、一時金・賃金差別是正等を要求して闘争を展開していたが、63年にエッソとの間で包括的な和解が成立し、労使関係は正常化した。その後、平成７年ころまでは、春闘ないし一時金交渉の過程でス労がストライキを実施することはあったものの、そのことにより労使関係が悪化することはなかった。
【１審p3-5、甲64】
② エッソは、10年にはゼネラルとの配送・顧客サービス部門の共同化、11年にはゼネラルとの相互サービス提供契約締結、12年７月１日にはモービル及び東燃ゼネラルとの全面的業務提携（以下「４社業務統合」という。）を行ったが、これに伴い、８年ころから業務執行体制の見直しと人事異動、早期退職募集等を段階的に実施した。これに対し、ス労は、団体交渉等の場で、人員削減、合理化、新組織への配属における従業員の選別・退職強要、労働強化等に反対する旨を繰り返し表明し、11年３月19日及び26日の春闘ストライキに併せて会社の対応に抗議した。
【１審p10-12、同p15-19、甲68、甲69、甲70、甲80、甲81-1、甲81-2、甲82-1、甲82-2、甲83、甲84、甲85、甲86】
⑵ス労とモービルの労使関係
モービルは、世界的な組織・業務執行体制の見直しに伴い、平成７年ころからスペシャル・プロジェクト・グループ（以下「ＳＰＧ」という）と称する一時的な余剰人員の雇用確保のための組織を設置し、また、９年８月からは早期退職制度を実施するとともに、同年11月１日に新組織に改編した。
ス労は、モービルに対しても、団体交渉等の場で早期退職制度や新組織への配属において退職強要を絶対に行わないこと、ＳＰＧ配属等によって従業員を選別せず公平に新組織へ配属することなどを要求し、３回のストライキを実施した。
【１審p12-15、甲71、甲72、甲73、甲74、甲75、甲76-1、甲76-2、甲77-1、甲77-2、甲78、甲79-1、甲79-2】
⑶エクソンモービルの成立に向けた動きとス労の活動
① エッソとモービルは、平成11年12月に米国法人の親会社であるエクソンとモービルが合併した（以下「米国エクソンモービル」という。）ことを受け、日本国内での両社の合併に向けて組織改編、人員削減等を具体的に実施することとした。
② 11年12月17日、ス労は、エッソ及びモービルと個別に団体交渉を行い、合併に伴う整理解雇を行わないこと、早期退職制度と従業員への新職場の提示を同時に行わないこと、早期退職については従業員の自由意思によること、退職の意思のない者の雇用を保障し、配置において差別を行わないこと等を要求した。
12年２月から４月にかけて、ス労は、春闘要求とともに、上記の組合要求についてエッソ及びモービルと個別に数回の団体交渉を行った。ス労は、２月29日のエッソとの団体交渉においては、職場提示が行われていないス労組合員が５割を超えており不当労働行為ではないのかなどと疑問を呈し、職場提示を早く行うよう要求した。
また、ス労は、職場通知についてのカウンセリングにおいて退職強要まがいの言動がなされているなどとして、２月14日付けでエッソ及びモービル、３月１日付けでモービルに対し文書により抗議した。また、３月２日、ス労エッソ本社支部は、エッソに対し、働き続ける意思のある組合員、従業員全員に直ちに職場を明示すること、今後一切、退職強要は行わないこと、外注化等は合併と別の問題としてス労と協議すること、過去のモービルのＳＰＧのような組織、人員配置は絶対に行わないこと等を文書により要求した。
さらに、３月９日、ス労は、エッソに対し、未だ職場提示がない者に速やかに提示を行うよう文書により要求したが、明示された19名の中には、現職希望者としてＸ７（現職場はエクソンモービル化学株式会社（以下「エクソン化学」という。））、現職又は現職相当職希望者としてＸ２（現職場はエッソ本社潤滑油部門）及びＸ５
（現職場はエッソ本社産業販売部門）が含まれていた。
③ 12年２月25日、ス労は、エクソンモービルグループ４社の組織統合、730人の人減らし合理化に抗議するとして、ストライキを実施した。また、３月21日、ス労は、春闘回答への抗議と併せて、速やかな職場提示等を要求してストライキを実施した。
【１審p19-24、甲１、甲６、甲87-1、甲87-2、甲88、甲89-1、甲89-2、甲90、甲91、甲92-1、甲92-2、甲187-1、甲187-2、甲188、甲189、甲198】⑷その後のス労とエクソンモービルの労使関係等
① ス労は、４社業務統合以降、残業時間の増加を問題視し、平成13年３月９日、同年７月12日、14年２月25日、同年10月21日の団体交渉において、会社に対し、適正な人員配置等具体的な対策による改善を求めた。
② ス労と会社は、13年７月12日、同年10月12日、同年12月12日、14年２月25日、同年11月13日の団体交渉において、フレックスタイム制度の導入、自動車通勤手当、残業食事代等の労働条件の変更に関し、交渉した。
③ ス労と会社は、13年10月12日、同年12月12日、14年５月14日の団体交渉において、14年６月１日のエッソ・モービル合併に向けた労働協約の整合化について交渉した。
④ 会社は、13年10月ころから、アジア地域での共通業務を上海やバンコクに集約するアジアパシフィック・ビジネスセンター（以下「ＡＰＢＣ」という。）計画を開始した。
また、会社は、14年６月１日のエッソ・モービル合併に先立って新業務システム（以下「ＳＴＲＩＰＥＳ」という。）を導入し、同５月１日から稼動させた。
⑤ ス労は、14年５月14日及び同月24日に行われた会社との団体交渉において、ＳＴＲＩＰＥＳ導入及びＡＰＢＣ計画を理由に早期退職募集やＳＰＧに類する対応が実施されるのか質した。
ス労は、会社合併後の７月19日の定期大会において、ＡＰＢＣ計画に伴う人員削減計画に対してはスト権を確立して職場確保を目指すことを確認した。
ス労は、14年７月24日の会社との団体交渉において、ＳＴＲＩＰＥＳ導入に関しては、人員削減を目的とする早期退職募集を行わないこと、ＳＰＧに類する組織外配置を行わないこと、また、ＡＰＢＣ計画に関しては、大幅な人員削減につながる場合は白紙撤回することなどを要求した。また、ス労は、７月30日の団体交渉において、会社に対し、ＡＰＢＣ計画によってポスト削減が行われる部門に所属するス労組合員に新職場を提示するよう要求した。その後、ス労は、14年９月３日、９月12日、10月３日、同月21日及び11月13日にも上記要求等に関して会社と団体交渉を行った。
⑥ エクソンモービルは、14年10月から11月にかけて早期退職募集を実施し、15年１月からＳＴＲＩＰＥＳに対応した新組織に移行した。【甲２、甲99、甲102、甲103、甲104、甲105、甲106、甲108、甲109-1、甲109-2、甲110、甲111、甲113、甲114、甲115、甲117、甲120】⑸平成８年の時点で、エッソ及びモービルの従業員は合計で2,000名を超えていたが、上記の一連の早期退職募集等により、18年７月時点での両社出身の従業員は500名を下回った。
【５審p10、甲149】
３ 本件申立てまでの賃金制度改定に係る労使交渉
⑴会社の一般従業員の職位
エクソンモービルの一般従業員は、専門職と事務・技能職に区分されている。基本的に、専門職とは４年制大学以上の教育課程を修了して入社した従業員であり、事務・技能職とは４年制大学に満たない教育課程を修了して入社した従業員である。
専門職については、ＣＬ２５（最高位）、ＣＬ２４、ＣＬ２３、ＣＬ２２の４段階の職位が、また、事務・技能職については、Ｔ１／０７（最高位）、Ｔ２／０８、Ｔ３／０９、Ｔ４／１０、Ｔ５／１１、Ｔ６／１２の６段階の職位が設けられている。
なお、エッソ及びモービルにおいても、職位の名称は異なるものの、ほぼ同様の職位の段階が設けられていた。
【乙22p3-4、甲137】
⑵会社の賃上げ方式
エッソ及びモービルは、従前、基本給については定額、定率、会社配分に分けて賃上げを行ってきた。この中で会社配分とは、従業員の業績評価の結果に応じて会社が配分額を決定するものである。
【甲126、乙22p4】
⑶基本給上限額の設定等に関する労使交渉の経過
① 平成10年春闘において、エッソ及びモービルは、基本給の上限額（以下、単に「上限額」という。）を設け、昇給を制限する制度の導入を提案したが、ス労が反対したため、上限額の導入を見送ったものの、会社配分の割合を拡大した。上限額導入について、エッソは、従前の賃上げ方式では基本給が無制限に上がっていくこと、モービルは、中高年層で管理職と一般従業員の賃金の逆転現象が起きることを理由として説明した。
【甲123、甲124、甲126】
② 11年春闘において、エッソは、ス労に対し、会社配分を100パーセントとして本給比ではなく金額で配分する案、職種及び職位別に上限額を設け、上限を超えている従業員については会社配分の50パーセントのみ支給する案の２案を提案した。この際、エッソは、従前の昇給方法の問題点として、高年齢者と管理職の賃金の逆転現象が一部に見られることと会社の競争力維持を挙げた。
一方、モービルは、11年春闘においては上限額の提案をしなかった。ス労は、両社の回答を不満として２度のストライキを実施したが、最終的には、今後、エッソと賃金体系の協議を進めていくことを確認し、両社との賃金交渉を妥結した。しかし、エッソにおいては上限額が導入され、会社配分の割合は両社ともさらに拡大した。
【甲137、甲138】
③ 12年春闘において、エッソが上限額引下げ等の提案を行ったため、ス労はこれに反対し、３回のストライキを実施した。
【１審p21-23、甲91、甲92-1、甲92-2、甲93、甲94、甲147】
④ 15年春闘において、ス労は、上限額の引下げが基本給、一時金及び退職金の減額につながること、専門職で業績評価が平均を下回る者については会社配分が異常に少額であり不公平であることなどを挙げ、上限額引下げ提案の撤回を求めた。これに対し、エクソンモービルは、上限額は適切なレベルにある、評価によって上限額に差があるのが公平である、業績評価と配分について変更は考えていないなどと回答した。この会社の回答を不満として、ス労はストライキを実施した。【甲18、甲19】
⑷平成13年ないし15年の春闘妥結内容
会社とス労とは、平成13年度ないし15年度の昇給及び一時金支給について、要旨別紙１のとおり協定を締結した。
【甲９、甲10、甲11、乙12、乙13、乙14】
４ 会社の業績評価制度とス労の活動
⑴会社の業績評価制度
エクソンモービルグループないしエクソンモービルでは、平成12年７月１日の４社業務統合に伴い人事・給与制度が整合化されて以降、業績評価を下記のとおり実施している。
① 業績評価の対象期間は、評価が行われる年の前年の１月１日から12月31日である。
【乙22p6】
② 毎年１月末を目途に、専門職は、Employee Assessment andDevelopment Summary（以下「ＥＡＤＳ」という。）、事務・技能職は自己啓発レポート（以下「Ｄレポート」という。）を作成し、直属上司に提出する。
ＥＡＤＳは、(ア)対象期間における業績と能力開発の成果、(イ)対象期間に身についた若しくは強化された能力や知識、(ウ)対象期間において業務遂行上有効であったスキル・知識・能力、(エ)自分に欠けているスキル・知識・能力、(オ)当該年の業務目標、(カ)能力開発目標、(キ)将来のキャリアに関する希望や考察を記入するものである。また、Ｄレポートは、(ア)対象期間に担当した仕事の内容と目標達成度の自己評価、(イ)対象期間における仕事の進め方及び成果の自己評価、(ウ)担当業務に対する適性や興味、(エ)当該年の仕事及び自己啓発の目標、(オ)上司や会社に対する希望等を記入するものである。なお、ＥＡＤＳは、原則として英語で作成することとされている。【乙19-1、乙19-2、乙20-１、乙20-2、乙22p6-7】
③ 一般従業員の直属上司は、毎年１月下旬から２月上旬にかけて、提出されたＥＡＤＳ又はＤレポートをもとに、一般従業員と面談（以下「カウンセリング」という。）を行う。
カウンセリングは、当該従業員の目標の達成度合いや次年度の目標設定等について本人と直属上司が認識を共有するよう努めるとともに、人事考課を行う上での参考とするものである。
【乙18、乙22p7-8】
④ア一般従業員の直属上司は、カウンセリングを実施した後、毎年２月初旬から中旬にかけて、第一次評価を実施する。
専門職の第一次評価の評価項目は、別紙２．１のとおりであり、「Dimensions of Performance」と題する書面に明示され、会社のイントラネットで公開されている。そして、一般従業員に配布される「ＥＡＤＳの作成について」と題する手引には、「Dimensions ofPerformance には業務上必要とされる技能・能力が列挙されており、・・・ＥＡＤＳにおいて・・・大変参考になると思われま
す。」などと記載されている。
また、事務・技能職の第一次評価の評価項目は、別紙２．２のとおりであり、「事務・技能職従業員評価表」として整理され、Ｄレポートにも同様の項目が自己評価項目として記載されている。
イ 会社には、非公開であるが、「Dimensions of Performance」の項目ごとに上中下に類する評価をする評価フォームが存在する。しかし、この評価フォームの元来の目的は各従業員の育成にあるため、業績評価に直結するわけではない。
ウ 第一次評価においては、評価項目ごとや総合的に点数化したり、相対評価の評価区分を使用したりすることはなく、評価項目が被評価者の業務内容において主要なものかどうか、被評価者の職位の高低などを総合的に考慮しながら、各直属上司が部下の一般従業員を順位付けしていく。
エ 本件申立て後、ス労と会社とは、５回にわたり拡大事務折衝を開催し、業績評価制度に関して交渉を行った。会社は、この交渉の過程で評価基準について概要下記の発言をした。
ⅰ会社は、各職位に要求される能力について文章化した基準は作成しておらず、昇格基準により補足している。
ⅱ人事部としては、各職位に要求される能力は、全社的にほぼ共通であると考えているが、具体的な基準は各部門で共有されている。ただし、人事部が各部門から基準を報告させるようなことはなく、各部門内の複数の管理職が基準を確認する会議がいつ行われているかも把握していない。
【11審p11、甲20、甲21、甲22、甲23、乙19-2、乙20-1、乙21、乙22p8-9】
⑤ 第一次評価の後、毎年２月中旬から３月中旬にかけて相対評価が実施される。
相対評価は、同一部門・同一職種（専門職、事務・技能職の別）の一般従業員を30人から100人程度のランク・グループとして設定し、関係する直属上司とその上級上司により構成されるランク・ミーティングにより決定する。また、ランク・ミーティングには人事部の職員が必ず１名出席し、評価手続等について事前に説明を行うとともに、不適切な運用等を防止して各ランク・ミーティングの同質性を確保する。ランク・グループの設定は、会社の人事部が調整し、各部門の最終判断により決定する。しかし、同一部門・同一職種の従業員が30人未満の場合は、母集団の規模が小さすぎ、適切な相対評価が実施できないため、業務内容の似通った他の部門の同一職種の従業員と組み合わせてランク・グループを設定する。この場合、ランク・ミーティングには直属上司は出席せず、関係する各部門の長のみが出席し、当該ランク・グループに属する一般従業員のＥＡＤＳ又はＤレポートを参照しながら相対評価を決定する。また、特殊技能を持つ従業員や、相対評価するには他に類似したグループがない従業員などに限り、30人未満でマネジメント・アサインド・ランク・グループを設定する場合がある。
ランク・ミーティングにおいては、各評価者が第一次評価で付した被評価者の順位を明らかにし、各被評価者の業績について議論しながらランク・グループ内の全被評価者の順位を決定する。なお、専門職については、米国エクソンモービルの世界標準に合致させる必要があるため、順位を百分率に換算したランク・グループ・パーセンタイルと呼ばれるポイントに変換する。
そして、順位を分布率に当てはめ、相対評価を決定する。評価区分と分布率は、上位より順に、専門職については「１．０」（５パーセント以内）、「２．０」（10パーセント）、「２．５」（35パーセント）、「３．０」（35パーセント）、「３．５」（10パーセント）、「４．０」（５パーセント以内）の６段階であり、「２．５」及び「３．０」が平均評価に当たる。また、事務・技能職については、「Ａ」（５パーセント）、「Ａ２」（20パーセント）、「Ｂ」（60パーセント）、「Ｃ」（15パーセント）の４段階であり、「Ｂ」が平均評価に当たる。
なお、会社の作成した業績評価のガイドラインでは、「１．０」と「４．０」は例外であり、それぞれ「２．０」又は「３．５」と合わせて15パーセントとして管理すること、また、「３．０」と「３．５」でどうしても分けきれない場合は、１、２名の者を例外的取扱いとして「３．０」としてよいとされている。
ランク・ミーティングの構成員は、評価区分を念頭に置きつつ順位付けを行っていく。しかし、分布率が存在するため、同一の評価段階で多数の従業員が競合した場合、当該従業員の業務の質や量等について具体的な話合いを行った上で評価段階を調整した結果、直属上司ないし上級上司が想定していた評価区分よりも下の区分に決定せざるを得ない場合もある。
相対評価は、各従業員の経験、職位の在職期間等の差を踏まえ、そのレベルに期待される成果、すなわち高い業務の質や若い従業員への知識・経験の還元等を考慮した上で決定される。
【甲22、乙10、乙22p9-12】
⑥ 各ランク・ミーティングにより決定された一般従業員の順位、ランク・グループ・パーセンタイル及び評価区分は、人事部に提出され、最終的に会社経営層の承認を受けた上で、毎年３月下旬ころに最終決定される。
【乙10、乙22p13】
⑦ 一般従業員の評価区分は、毎年４月以降、第一次評価者と被評価者との面接（以下「アプレイザル」という。）において伝達され、今後の業務目標等についても指導が行われる。
【乙22p13】
⑧ 会社は、従業員が管理職に昇任する時に評価制度全般についてのトレーニングを行う。その他にも、各部門から要望があれば随時トレーニングを実施する。さらに、毎年、全管理職に対し電子メールでガイドラインを送付している。
【８審p33、10審p2-4、甲20p9、甲22p30】
⑵ス労Ｘ８組合員の苦情処理申立て
① ス労とエッソとの間で締結された労働協約には、人事苦情処理制度が規定されていた。この制度は、地方苦情処理委員会（ス労側とエッソ側で各３名の委員と１名の書記が出席）、中央苦情処理委員会（ス労側とエッソ側で各５名の委員と１名の書記が出席）により、苦情を討議し、解決するものである。
② 平成12年７月17日、エッソからエクソン化学に在籍出向していたス労組合員のＸ８（以下「Ｘ８」という。）は、同年の業績評価
「３．５」の是正を求め、苦情処理を申し立てた。
ス労竹芝支部とエクソン化学の間で設置された地方苦情処理委員会において12年８月から12月までの間に５回にわたり議事が行われ、13年５月21日、同委員会からＸ８に対し、委員会の採決が可否同数となりいずれの結論にも至らなかったため申立てを却下するとの回答書が交付された。
【甲53-1～6、甲95、甲96、甲135】
⑶業績評価に関するス労の苦情申立て及び労使交渉
① 平成12年10月19日、ス労と会社との間で拡大三役折衝が開催された。12年７月１日の４社業務統合に伴い人事・給与制度が整合化された結果、絶対評価制度が適用されていたモービル出身の従業員については、同年１月から６月までの評価の取扱いが問題となり、会社がさかのぼって相対評価とすることを決定したと述べたのに対し、ス労は、相対評価に遡及訂正すると不利となる組合員が発生する可能性があり問題であるとして再考を求めた。
【１審p27-28、甲97】
② ス労は、13年春闘における主要な要求の一つとして、業績評価における平均と平均以下との間の昇給上の格差の縮小を掲げた上で、同年３月９日の団体交渉において、会社に対し、モービル出身の従業員の12年１月から６月までの評価について質したところ、会社が不利益が起きないよう調整措置を執りたいと回答したため、ス労は、その状況をみて判断したいとした。
【甲98、甲99】
③ 13年６月15日、ス労は、同年の業績評価において平均を下回る評価を受けた組合員がス労全組合員の36パーセントに達しており、これは分布率の２倍以上で異常であるとして、会社に対し苦情処理を申し立てたが、同年12月12日の団体交渉において、労使は、団体交渉で協議することに合意した。
【１審p33-34、甲４、甲105、甲118-1、甲118-2】
④ 13年12月20日、ス労と会社との間で13年業績評価を議題とする団体交渉が開催された。
ス労は、平均を下回る業績評価を受けた組合員が35パーセントも存在するのは異常であり、恣意的な操作があるのではないかとの疑問を述べ、年齢による差別ではないかと質したのに対し、会社は、個々人の業績評価の結果である、４社業務統合や早期退職制度の実施により優秀な従業員が残り競争が激しくなっているなどと回答し、継続協議となった。
【甲５】
⑤ 15年11月21日、ス労は、会社に対し、同年の業績評価について調査したところ、平均を下回る評価を受けた組合員がス労全組合員の40パーセントにも達しており、会社の定める分布率に照らしても異常であるとして、Ｘ２ら６名の13年ないし15年における平均を下回る評価を平均評価に是正し、それに見合う賃上げ・一時金を遡及して支払うことを要求した。
【甲145】
⑷平成16年２月18日、ス労は、当委員会に対し、本件不当労働行為救済申立てを行った。
５ ス労組合員の業績評価の状況等
⑴ス労の調査によると、平均を下回る業績評価を受けたス労組合員がス労全組合員に占める割合は、平成４年ないし11年においては最低で4.3パーセント、最高で9.8パーセントの範囲で推移していたが、12年は20パーセント、13年は36パーセント、14年は29.5パーセント、15年は35パーセントとなった。
【甲25】
⑵会社の調査によると、平成13年ないし15年の業績評価と従業員の年齢との関係と、50歳代であるＣＬ２５（専門職）又はＴ１／０７（事務・技能職）の13年ないし15年の業績評価と所属組合との関係は、別紙３のとおりである。
【乙26】
６ Ｘ２ら６名の業務遂行等の状況と業績評価
⑴Ｘ２について
①アＸ２（以下「Ｘ２」という。）は、昭和19年９月10日生まれであり、44年10月にエッソに専門職として入社後は、主に潤滑油、ワックスの営業業務に従事し、平成16年９月に定年退職した。本件申立時のＸ２の職位はＣＬ２５であり、定年退職時から10年ほど前に昇任した。
イ Ｘ２は、昭和57年から平成３年までと12年から16年までの間、ス労の中央執行委員長を務めた。
②ア 12年前半、Ｘ２は、エッソ本社でスペシャリティ（工場の原料を扱う業務）に従事していた。
イ 12年２月14日、Ｘ２は、上司と同年７月からの新組織での職場通知のカウンセリングを行った。上司は、新しい職場は現時点ではないことを述べ、早期退職の意思の有無を確認したため、Ｘ２は、早期退職の意思はないと回答した。
12年７月、Ｘ２は、鶴見潤滑油工場倉庫課に配転され、ペンディング業務（製品の出荷管理業務）に主に従事した。
ウ Ｘ２の13年の業績評価は、「３．５」であった。
エ Ｘ２の上司は、アプレイザルにおいて、モービルの仕事に慣れ、現場作業員ともコミュニケーションをとってくれてありがたかった、「３．５」で申し訳ないとの趣旨を述べ、Ｘ２は、この評価について不満を述べた。
③ア 13年１月から10月まで、Ｘ２は、ペンディング業務に主に従事し、11月から12月までは東燃ゼネラルへの潤滑油発注及び在庫管理業務に主に従事した。
イ Ｘ２の14年の業績評価は、「３．５」であった。
ウ Ｘ２は、アプレイザルにおいて評価について抗議した。
④アＸ２の14年の業務は、主に東燃ゼネラルへの潤滑油発注及び在庫管理業務であったが、新しく稼動したＳＴＲＩＰＥＳへの移行も順調に行い、委託在庫の管理に特に留意して経費節減に努めた。
イ Ｘ２の15年のＥＡＤＳには、業績と能力開発の成果の欄に「委託在庫の管理・・・（委託量を）減少させ、この面での経費削減が出来た。」との記述がある。
ウ 当時の上級上司であったＹ２鶴見潤滑油工場長（以下「Ｙ
２工場長」という。）は、直属上司からの報告や自身の日頃の観察に基づき、Ｘ２の業績等について、業務上のミスは特にないものの、ＣＬ２５の職位にあり、鶴見潤滑油工場に勤務する専門職の中で最も職務経験年数の長い従業員としては、業務改善や効率化への創意工夫、具体的には、倉庫エンジニアに求められる安全・品質・コントロールの管理システムの導入や改善についてのアウトプットが不十分であり、また、若い従業員に対するリーダーシップの発揮等の面も不十分であると考え、評価区分としては平均未満が適当であると判断した上でランク・ミーティングに臨んだ。
Ｘ２の15年の業績評価は、「３．５」であった。
エ Ｘ２は、アプレイザルにおいて、評価について強く抗議した。⑤アＸ２の15年の業務は、前年と同様であった。
イ Ｘ２の16年のＥＡＤＳには、業績と能力開発の成果の欄に「委託在庫品について現場倉庫事務所と協力し、委託見込み期間を３ヶ月以上短縮した。」、「過剰在庫を防止した。」との記述がある。
ウ 16年１月の組織変更によって、Ｘ２の上級上司はＹ２工場長から供給・物流部長に替わった。しかし、Ｙ２工場長は、供給・物流部長と同一のランク・グループを管轄していたため、前年同様、Ｘ２の評価区分は平均未満が適当であるとの判断でランク・ミーティングに臨んだ。
Ｘ２の16年の業績評価は、「４．０」であった。
エ Ｘ２は、アプレイザルにおいて、正直驚いたとの趣旨を述べた。直属上司は、アプレイザルの結果について「専門職的な業務を確かに2003年はあまり行っていないが、目標自体にそのような項目が少なく、達成度という意味では悪くなかった。また仕事に対する姿勢に特に問題があった訳ではなく、本人の驚きも理解できる。」とＥＡＤＳに記入した。
【５審p51-65、６審p34、甲39、甲60、甲169、甲190、甲202、乙23】⑵Ｘ３について
①アＸ３（以下「Ｘ３」という。）は、昭和20年３月14日生まれであり、43年12月にモービルに入社し、事務・技術職として、主に鶴見潤滑油工場（旧鶴見油槽所）において石油製品の船舶・タンクローリーへの積荷業務に従事したが、平成17年３月に定年退職した。申立時のＸ３の職位はＴ１／０７であり、12年ころに昇任した。
イ Ｘ３は、退職前の約10年間、ス労の中央執行委員、鶴見支部委員長、同副委員長、同書記長を歴任した。
② Ｘ３の13年の業績評価は、「Ｂ」であった。
③ア 13年、Ｘ３は、鶴見潤滑油工場施設課で主にボイラーや消火設備の管理業務に従事していた。
Ｘ３は、13年２月１日付けで「2000年度潤滑油オペレーションズマネージャー安全表彰」を受賞した。受賞者は、同一職場の27名中３名であった。
イ Ｘ３の14年の業績評価は、「Ｃ」であった。
ウ Ｘ３の直属上司は、アプレイザルにおいて、「悪いけどＸ３さんの評価はＣにさせてもらいました。」と述べたが、具体的な説明はなかった。Ｘ３は、この評価に不本意ではあったものの、以前から年長者への評価は厳しくなるとの噂を聞いていたことや、自分が平均以下の評価となれば若い従業員が平均以下の評価を免れることができるなどという思いから、異議は述べなかった。
④アＸ３の14年の業務は、前年と同様であったが、旧エッソ関東潤滑油工場解体に伴い大量の廃棄物が発生したため、Ｘ３が中心となりこの処理業務を遂行した。
イ 当時の上級上司であったＹ２工場長は、直属上司からの報告や自身の日頃の観察に基づき、Ｘ３の業績等について、与えられた仕事は誠実かつ真面目に正確に行っているものの、Ｔ１／０７の職位にあり、鶴見潤滑油工場に勤務する事務・技能職の中で最も職務経験年数の長い従業員としては、与えられた仕事の範囲にとどまらない創意工夫、若手の指導やリーダーシップの発揮等の面で不十分であると考え、評価区分としては「Ｂ」と「Ｃ」の境界線に位置すると判断した上でランク・ミーティングに臨んだ。
Ｘ３の15年の業績評価は、「Ｃ」であった。
ウ Ｘ３の直属上司は、アプレイザルにおいて、前年同様具体的な説明はせず、Ｘ３も、不本意ではあったものの、前年同様の理由で異議は述べなかった。
⑤アＸ３の15年の業務は、前年と同様であった。
イ ス労が本件申立て（申立日は16年２月18日）を組織決定した日の数日後、Ｙ２工場長がＸ３のそばに来て、「弱ったな。Ｘ３君の評価について聞かれちゃったよ。」、「前工場長からＸ３君の賃金は最高限度に到達しているので頭打ちだと伝言されていたんだけれど。」などと述べたため、Ｘ３は、「評価がＣならＣ評価の最高限度になっていますが、平均の評価ならまだ基本給の上限に行っていません。よく賃金制度を勉強して私の評価を決めてください。」と答えた。
ウ 当時の上級上司であったＹ２工場長は、前年同様、評価区分としては「Ｂ」と「Ｃ」の境界線に位置すると判断した上でランク・ミーティングに臨んだ。
Ｘ３の16年の業績評価は、「Ｂ」であった。
⑥ 14年及び15年の業績評価においてＸ３の属したランク・グループは、潤滑油部門の事務・技能職全員で構成され、人数は15名ないし20名弱であったが、ランク・ミーティングに同席した人事部の職員はランク・グループの適切な人数について特に言及しなかった。
⑦ 鶴見潤滑油工場に勤務するス労自主組合員Ｚ１について、15年12月の同組合機関紙には、業績評価が「ここ数年は、平均評価になっている。」と記載されており、また、16年７月の同組合機関紙には、16年の業績評価が「Ｂ」であり、14年10月以降、会社がＺ１に２回しか業務指示を行っておらず、「仕事干し」の状態にあると記載されている。Ｙ２工場長は、Ｚ１の過去の配転問題が解決していない状況であったため業務を命じず、評価不能として相対評価の対象に入れず、特例的に平均評価とした。
⑧ 鶴見潤滑油工場施設課に勤務するＸ１（以下「Ｘ１」とい
う。）は、昭和27年12月９日生まれで、46年に事務・技能職としてモービルに入社した従業員であり、業績評価は平均以上で推移している。Ｘ１は、平成12年９月からス労中央執行副委員長、13年８月からス労鶴見支部執行委員長、16年７月から18年２月までス労中央執行副委員長、18年２月以降は同執行委員長を務めている。
【５審p2-9、６審p6、10審p15-18・38-46、甲32、甲33-2、甲33-3、甲33-4、甲34、甲58、甲166、甲169、乙15、乙16、乙23】
⑶Ｘ４について
①アＸ４（以下「Ｘ４」という。）は、昭和21年４月29日生まれであり、44年４月にエッソに専門職として入社後は、主に企画、営業業務に従事し、平成18年４月に定年退職した。
本件申立時のＸ４の職位はＣＬ２５であり、昭和60年ころに昇任した。
イ Ｘ４は、昭和61年から退職時までの間、ス労関東分会連合会書記長、同委員長、中央執行委員、中央執行副委員長、中央執行委員長を歴任した。
ウ 昭和63年から平成12年までのＸ４の業績評価は、「３．０」ないし「２．５」であった。
②ア 11年７月から12年６月まで、Ｘ４は、エッソ本社舶用製品部で潤滑油受注業務に従事した。
イ 12年２月10日、Ｘ４は、上司と同年７月からの新組織での職場通知のカウンセリングを行った。上司は、エッソ鶴見試験室（以下「鶴見ラボ」という。）なら職場はあると述べ、早期退職の意思の有無を確認したが、Ｘ４は辞めませんと回答した。
12年７月、Ｘ４は、鶴見ラボに配転となり、潤滑油の品質試験業務に従事した。
Ｘ４は、試験業務の経験が全くなかったが、異動から約３か月後に試験員としての社内認定を取得した。
ウ Ｘ４の13年の業績評価は、「３．５」であった。
エ Ｘ４の直属上司は、アプレイザルにおいて、相対評価で「３．５」になったと述べたが、具体的な説明はしなかった。
③ア 13年１月、Ｘ４は、製品安全性データシート（以下「ＭＳＤＳ」という。）の専任となり、同年４月に施行された化学物質排出把握管理促進法（ＰＲＴＲ法）への対応を完了した。また、４月以降は、同法に関連して販売先からの問い合わせが増加し、13年の残業時間は前年の81時間から229時間に増加した。
イ Ｘ４の14年のＥＡＤＳには、身についた若しくは強化された能力や知識の欄に「品質試験方法の習得」、「品質管理マニュアル（ＰＱＭＳ、ＱＰ＆Ｇ、ＩＳＯ）及び試験室の知識の習得」、欠けているスキル・知識・能力の欄に「試験室の試験機の機械知識」、「試験方法」、「ＱＰ＆ＧとＰＱＭＳ」、能力開発目標の欄に「ＱＰ＆ＧとＰＱＭＳについて学ぶ」との記述がある。
ウ Ｘ４の14年の業績評価は、「３．５」であった。
エ Ｘ４の直属上司は、前年同様、アプレイザルにおいて、相対評価で「３．５」になったと述べたが、具体的な説明はしなかった。④ア米国エクソンモービルが全世界の子会社、関連会社の潤滑油の原材料配合、品質の規格を一括管理するシステム（以下「ＧＰＡＱＳ」という。）を導入する方針を打ち出したため、鶴見ラボでは14年３月から日本国内の製品に使用されている原料を登録する業務が新たに発生した。このため、Ｘ４は、14年３月から製品担当者３名から提出される600種以上にのぼる原材料の性状表や購入契約書等の必要書類をとりまとめてシンガポール共和国に所在するリージョン（エクソンモービルの上部組織）に提出する業務に従事した。Ｘ４は、ＧＰＡＱＳ関連業務を目標の10月ころまでにはいったん完了したが、その後、米国での登録作業の過程で登録漏れの原材料が存在することが判明し、15年以降も追加作業の必要が生じた。
なお、原材料の登録作業は、基本的には製品担当者の業務であった。
また、Ｘ４は、ＧＰＡＱＳ関連業務以外にも、ＭＳＤＳの作成、製品安全情報コンピューターシステム（以下「ＰＳＩＭＳ」という。）の立上げ準備作業、トヨタ品質保証室関連業務にも従事した。Ｘ４の14年の残業時間は480時間に増加した。
イ Ｘ４の15年のＥＡＤＳには、業績と能力開発の成果の欄に「達成＞80％対ＧＰＡＱＳデータ入力の2002年ターゲット－リージョンと東燃ゼネラルとの間で、ＧＰＡＱＳコーディネーターとして行動し、12月までに450の原材料をＧＰＡＱＳに入力した（業務量；60％）」、身についた若しくは強化された能力や知識の欄に「将来の製品品質保証業務のために、ＰＱＭＳやＱＰ＆Ｇの基礎知識を学んだ」、「調査を通じて、製品担当の仕事のために、製品安全性、消防法や有害化学物質に関する日本の法律をよく理解した」、欠けているスキル・知識・能力の欄に「製品担当として顧客からの要請が増えているので、自分の仕事を効率的、効果的に行えるよう計画する」、「問題解決やサービス提供の回答をもっと積極的かつ顧客思考で対応する」、「管理やコストにもっと気を使う」、「品質保証管理システムに関する知識と能力を高める」、当該年の業務目標の欄に「経験あるケミストとして、ＥＭＢＳＩ、技術担当、営業部門、製造部門、ＣＲや外部顧客と密接に連絡し、関係するデータベースをチェックし、効果的に製品担当の仕事を行う 1)内部／外部顧客に製品の安全性のデータを正確かつタイムリーに提供する 2)商品に関する情報を更新する 3)製品に関するサービスの道具として、実際に使えるよう、また良く利用できるよう、ＰＳＩＭＳの翻訳のレビューを行う」、能力開発目標の欄に「上司の指導で、製品担当の仕事を通して自分の仕事の仕方を良くする」、「製品担当の仕事に有効に活用できるよう、ＰＳＩＭＳのトレーニングをする」との記述がある。
ウ 鶴見ラボに所属する従業員の15年の業績評価については、業務的にはリージョンに所属しているという理由で海外に所在する同種の業務を行う部署とランク・グループが設定され、14年６月ころにランク・ミーティングが行われた結果を踏まえ、15年３月ころに会社人事部が作成した仮評価区分リストにおいては、Ｘ４の評価が「３．５」とされていた。
14年12月、鶴見ラボのマネージャーに着任したＹ３（以下
「Ｙ３マネージャー」という。）は、Ｘ４がＣＬ２５の職位にあり、鶴見ラボに勤務する専門職の中で最も職務経験年数の長い従業員としては、経験年数から期待される能力及び業績を十分に発揮していないとの前任者からの引継ぎ、Ｘ４の直属上司からの、Ｘ４とのカウンセリングにおいて、総合的にみると業務目標の80パーセント程度の達成度であったという趣旨の話をしたとの報告、仕事の優先度に応じた業務処理が不得手で締切りに間に合わない面がみられたことなどから、直属上司と相談した上で、鶴見ラボに在籍する非管理職の専門職３名中では最下位、評価区分としては平均未満の「３．５」か「４．０」にならざるを得ないと考え、仮評価区分リストのとおり承認した。
Ｘ４の15年の業績評価は、「３．５」であった。
エ Ｘ４の直属上司は、前年同様、アプレイザルにおいて、相対評価で「３．５」になったと説明したが、具体的な説明はしなかった。⑤ア 15年にＸ４は、主にＭＳＤＳの作成、ＰＳＩＭＳの立上げ準備作業等の製品安全性情報関係業務に従事した。特に、15年の後半から製品安全性情報関係の問合せや報告は急増し、Ｘ４の処理件数も、14年の280件から15年には1,571件へと増加した。また、Ｘ４と共に製品安全性情報関係の業務に従事していた管理職２名が、14年12月末と15年１月末に早期退職した。
上記の業務のほか、Ｘ４は、トヨタ品質保証室関連業務にも従事した。
Ｘ４の15年の残業時間は403時間であった。
イ また、Ｘ４は、ＧＰＡＱＳの稼動に伴い、15年５月13日付けでリージョンから表彰を受け、また、ＰＳＩＭＳの稼動に伴い、同年11月24日付けで米国エクソンモービルの関連会社から金賞を受賞した。なお、Ｙ３マネージャーと直属上司は、Ｘ４に対し、上記の二
つの表彰をＥＡＤＳに記入することを勧めた。
ウ 鶴見ラボに所属する従業員の16年の業績評価については、前年同様の理由で、15年６月ころにランク・ミーティングが行われ、Ｙ３マネージャーが参加した。その結果、16年３月ころに作成された仮評価区分リストにおいては、Ｘ４の評価が「３．５」とされていたが、Ｙ３マネージャーは、ＧＰＡＱＳが稼動したこと、Ｘ４が製品安全性に関する問い合わせに回答を重ねたことやＰＳＩＭＳの立上げ準備作業において海外の部門に対して日本の法規制に関する情報提供を進めたこと、Ｘ４が海外から複数の表彰を受けたことを積極的に評価して、鶴見ラボに在籍する非管理職の専門職３名中では最下位ではあるが、評価区分を「３．０」にすべきと考え、仮評価区分リストの修正を求めた結果、Ｘ４の16年の業績評価は「３．０」となった。
エ Ｘ４の直属上司は、前年同様、アプレイザルにおいて、相対評価で「３．０」になったと述べたが、具体的な説明はしなかった。⑥アＸ４は、16年もＭＳＤＳ関連業務に従事し、同年の残業時間は404時間であった。
16年５月26日、顧客から前年12月に依頼した化学物質調査の回答が全くないとの厳重な抗議があり、Ｙ３マネージャーが対応した。その原因は、調査依頼が多いことによるＸ４の処理漏れであった。また、Ｘ４は、製品安全情報に関する問い合わせに対するサービス向上の体制作りに功績があったとして、16年12月８日付けでエクソンモービル副社長より感謝状を受領したが、これは、従業員の意欲向上を目的として、各部門において毎年各四半期に従業員の25パーセントずつを表彰する制度によるものであった。
イ Ｘ４の17年の業績評価は、「３．５」であった。
⑦ Ｙ３マネージャーが就任した14年12月以降、鶴見ラボに所属するス労組合員Ｘ９（以下「Ｘ９」という。）は、概ね平均以上の業績評価を受けている。
なお、Ｘ９は、14年８月１日付けでス労エッソ鶴見支部とス労モービル鶴見支部が統合しス労鶴見支部が発足した時に、同支部書記長に就任している。
【５審p9-22、６審p19-20、11審p15・16・20・21、12審p13-35、甲42、甲43、甲44、甲61、甲110、甲111、甲169、甲172、甲173、甲174、甲175、甲176-2、甲176-3、甲190、甲235、甲236、乙24、乙25-1】
⑷Ｘ５について
①アＸ５（以下「Ｘ５」という。）は、昭和22年１月30日生まれであり、46年にエッソに専門職として入社後は、主に産業燃料の販売業務に従事し、平成19年１月に定年退職した。
本件申立時のＸ５の職位はＣＬ２５であった。
イ Ｘ５は、５年以降、関東分会連合会委員長、本社支部委員長、品川支部委員長等を歴任した。
ウ 入社以来、Ｘ５の業績評価は、ほぼ平均評価であった。
10年及び11年のＸ５の業績評価は、「３．０」であり、会社から管理職への昇進を打診されたが、Ｘ５は、組合員のままであれば昇進すると回答したため昇進しなかった。
Ｘ５の12年の業績評価は、平均を下回っていた。
② 12年２月ころ、Ｘ５は、同年７月からの新組織での職場通知のカウンセリングを受けた。上司は、新しい職場は用意できない、早期退職も含めどうするか決断してほしいなどと述べたため、Ｘ５は、職場を用意できないのは従業員の選別である、職場を用意してほしいなどと答えた。
12年２月24日、Ｘ５は、エッソのＹ４社長（当時）に対し、電子メールで「３月17日までに業務引継書を完成させるよう準備をするようにとの指示がありました。私の次の職場が提示されない中で、現行業務の引継ぎの準備をしろと言われるのは不愉快です。至急、私の次の職場を提示して頂きたい。」と要求したところ、約２時間後に同社長から、Ｘ５が将来についての正確かつ明確な情報が得られることを確実にすべく、可及的速やかに産業販売統括マネージャーと話し合うとの返信があった。その後、Ｘ５は、上司から、出張等で社長と産業販売統括マネージャーの話を確認できないので３月３日まで待ってほしいとの連絡を受けた。
③ア 12年７月、Ｘ５は、エクソンモービルマーケティング有限会社産業燃料部（13年７月に会社の産業ホームエネルギー部に組織改編された際に同部の東日本販売部に改称）において、それまでの営業担当から内勤の業務担当となり、産業燃料の受注・出荷数量をまとめる販売管理、産業燃料の海上出荷に関する受注等、他部門との調整等の業務に従事することとなった。その後、16年10月に広域販売部に配転となった。
イ 12 年７月に産業燃料部セールスマネージャーに就任したＹ５（13年７月の組織改編後、販売部長、さらに東日本支店長と役職名が変更となった。以下「Ｙ５支店長」という。）は、16年10月までの間、Ｘ５の直属上司であったが、前任者からの依頼に基づいてＸ５と面談を行い、業務担当となるよう要請したところ、Ｘ５は特段異議を述べなかった。
また、その後もＹ５支店長は、何度かＸ５にセールス業務に戻りたいか打診したことがあったが、Ｘ５は持病を理由に断った。
なお、Ｙ５支店長は、ゼネラル出身者である。また、Ｘ５の上級上司は、12年７月から13年５月までがモービル出身者、13年６月から14年11月までがゼネラル出身者、14年12月から16年10月までがエッソ出身者であった。
ウ 14年の年末に、Ｘ５はリコグニションという表彰を受けたが、これは部内の従業員の意欲向上を目的として複数の従業員に授与されたものであった。
④アＸ５の14年のＥＡＤＳには、身についた若しくは強化された能力や知識の欄に「エクセル－Ｂ．Ｏ．（データベースの略）を使用してのＶｏｌ検索まとめが出来るようになった。完全目標の1/3程度。通常業務はやれるが新しい設定が困難。」、欠けているスキル・知識・能力の欄に「エクセル」、当該年の業務目標の欄に「ＩＣＲ2002年のＧｏａｌ達成へのサポート・・・単なる連絡役でなく、コーディネーターとして小口バージの出荷問題、期間予約の拡大で発生する問題の解決にあたる。」、能力開発目標の欄に「エクセル－作表とグラフ作成をマスターする。」、将来のキャリアに関する希望や考察の欄に「現在のように体調を維持しながら産業燃料で現在の業務を続けたい。」との記述がある。
イ Ｘ５の15年のＥＡＤＳには、身についた若しくは強化された能力や知識の欄に「ＰＣ業務－Ｂ．Ｏ．使用のＶｏｌ検索、出荷顧客名検索使用が可能になった。新しいＢ．Ｏ．のプログラム、ＳＡＰの習得はまだ出来ていない。」、業務遂行上有効であったスキル・知識・能力の欄に「営業(ＥＳＫＭＳＡ)での経験を生かしての出荷トラブルに対する判断、顧客との交渉、およびＴＭ不在時の顧客からの出荷およびその他の問い合わせの対応。」、欠けているスキル・知識・能力の欄に「ＰＣ」、能力開発目標の欄に「ＰＣ－Ｂ．Ｏ．の簡単なプログラム作成、パワーポイント、ストライプスの習得」、将来のキャリアに関する希望や考察の欄に「体調を維持しながら産業燃料の現在の業務を続けたい。」との記述がある。
⑤ア 13年ないし16年の業績評価において、Ｙ５支店長は、Ｘ５が部内で最も職務経験年数の長いＣＬ２５の従業員であるにもかかわらず、産業燃料受注・出荷のデータベースを若手従業員に依頼して検索させ、それを加工して業務上の報告を行うレベルであり、各種データを活用した業務改善等の企画・提案を行う積極的な姿勢がなかったこと、産業燃料の海上出荷に関し、顧客とのトラブルが発生した場合でも自身で処理せず、セールス担当の従業員にその事実のみを伝えていたこと、そのため割り当てることができる業務が限定されたことなどを考慮した。また、部内や同一のランク・グループに属する従業員が基本的に若手の従業員で、これらとＸ５と比較した場合、明らかに業務遂行のレベルが低いと考え、部内でもかなり下の順位、平均未満の評価にせざるを得ないと判断した。
イ Ｙ５支店長は、Ｘ５が毎日１時間から２時間の残業を申請することが常態となっていたが、１か月に必要な残業は10時間程度であると認識していたため、フレックスタイム制度を活用するとか、受注がない時は定時退社するよう促したが、Ｘ５が勤務スタイルを変えようとしなかったので、事実上黙認していた。
また、Ｘ５は、12年ころから有給休暇を全て消化することができず、切り捨てていた。
⑥ Ｘ５の13年ないし16年の業績評価は、いずれも「３．５」であった。
⑦ 13年ないし16年のアプレイザルにおいて、Ｙ５支店長は、Ｘ５に対し、職務経験年数が長くなれば業務目標は高くなる、昇格が遅れている人を救ってほしい、若手従業員が優秀であればＸ５の評価は低くなる、若手従業員に評価を譲ってほしいなどと述べたが、Ｘ５からは明らかな異議の申出がなかったため、業績評価に満足ではないものの納得しているものと判断していた。
また、Ｘ５は、12年のアプレイザルにおいて、同人の属するランク・グループは12人で構成され相対評価されたとの説明を受けた。【５審p35-50、６審p29-31、甲63、甲154、甲155、甲157、甲158、甲169、甲186、甲190、甲195-1～3、甲196-1～4、甲197-1～3、乙27】⑸Ｘ６について
①アＸ６（以下「Ｘ６」という。）は、昭和22年５月29日生まれであり、46年４月にモービルに専門職として入社後は、主に経理業務に従事し、平成19年５月に定年退職した。
申立時のＸ６の職位はＣＬ２５であり、４社業務統合の時点で既にシニアカウンター３というモービルの専門職の最高職位にあり、13年から16年までは東燃ゼネラルに出向していた。
イ Ｘ６は、２年以降、ス労モービル本社支部副委員長、同支部委員長、中央執行委員、中央執行副委員長等を歴任した。
【５審p22-35、６審p25・29、甲59】
② Ｘ６の業績評価は、13年、14年とも「３．０」であった。③ア 14年、Ｘ６は、東燃ゼネラル供給会計部において、主にモービルの製品在庫の管理、各種税の計上及び支払い等の業務に従事した。14年前半、エクソンモービルでＳＴＲＩＰＥＳが導入されることに伴い、東燃ゼネラルでも新業務システム（以下「ＳＡＰ」という。）が導入されたが、モービル、エッソ、東燃ゼネラル３社のシステム統合を行う過程で、各部署において処理エラーが再三発生していた。
14年、Ｘ６は、通常業務の他に、モービル、エッソ、東燃ゼネラル３社間の製品在庫データの統合に伴う、モービル側データの整合業務を担当したが、11月ころになってモービル側データに不明朗な部分があることが判明し、供給会計部の従業員がその問題の解決にかなりの時間を費やした。
また、東燃ゼネラルは、各部の従業員の中からＳＡＰの操作等の指導業務を行う者（以下「パワーユーザー」という。）を指名しており、供給会計部においてはＸ６を指名したが、Ｘ６自身は、３回程度簡単なトレーニングを受けただけであったため、パワーユーザーにＳＡＰの詳細を説明する役割があるという認識はなかった。Ｘ６は、14年11月から15年２月にかけて、ＳＡＰの誤操作により原油関税と石油税の二重計上というミスを犯したが、これは製品供給部との認識の違いがあったことも原因であった。
なお、Ｘ６の14年の残業時間は、448時間余りであった。
イ Ｘ６の15年のＥＡＤＳには、業績と能力開発の成果の欄に「在庫誤差の解消に努力した。」、「石油税の申告と一致作業、支払」、「ガソリン税の一致作業、支払」、身についた若しくは強化された能力や知識の欄に「ＳＴＲＩＰＳの中で・・・ガソリン税と軽油引取税が一緒に計上されているので、ワークシート上でコントロールしている。」、欠けているスキル・知識・能力の欄に「ガソリン税のレポートが正しくなる様、フォローアップする。」、当該年の業務目標の欄に「ＳＴＲＩＰＳでのガソリン税、石油税、関税のマニュアルを作成する。」との記述がある。
ウ 15年１月ころから東燃ゼネラル供給会計部長であり、Ｘ６の上級上司であったＹ６（以下「Ｙ６部長」という。）は、Ｘ６が原
油関税と石油税の二重計上のミスを犯したこと、モービルの在庫データ整合業務が不完全であったこと、ＳＡＰのパワーユーザーとしての役割を果たすことができなかったこと、Ｘ６の業務効率が悪く、残業をすることも少なかったので、業務量が絶対的にも相対的にも少なかったこと、ＣＬ２５の職位にあり、30年を超える経理業務の経験を有する従業員としては、業務改善や効率化への創意工夫が不十分であることを考慮し、Ｘ６の評価区分は「３．５」か、場合によっては「４．０」にならざるを得ないと判断してランク・ミーティングに臨んだ。
なお、Ｙ６部長は、ゼネラル出身者ではない。
Ｘ６の15年の業績評価は、「３．５」であった。
エ 当時のＸ６の直属上司は、アプレイザルにおいて、コントロールが甘い、残念だけれどもワンランク下がったなどと述べたが、具体的な説明はしなかった。
なお、この直属上司は、ゼネラル出身者であった。
【甲169、甲217、甲218-1、甲240、乙29、乙30】⑹Ｘ７について
①アＸ７（以下「Ｘ７」という。）は、昭和22年12月14日生まれであり、46年にエッソに専門職として入社後は、主に添加剤部門の業務に従事し、平成19年12月に定年退職した。
Ｘ７の職位は、12年の時点でＣＬ２５であった。
Ｘ７は、エッソからエクソン化学に在籍出向していたが、11年については、エクソン化学とシェル化学株式会社の添加剤部門がインフィニアム・ジャパン株式会社（以下「ＩＪＬ」という。）を設立したため、同社に再出向していた。
イ Ｘ７は、入社以降、ス労エッソ鶴見支部書記長、同支部委員長、中央執行書記長、中央執行副委員長、中央執行委員長等を歴任した。
② 12年１月、エッソがエクソンモービルグループ発足について従業員への説明会を実施した際、Ｘ７は会場において、Ｙ４社長（当
時）に対し、働く意思のある従業員の職場が確保されているのか、早期退職は任意なのかなどと質問し、同社長から、早期退職は任意で強制ではない、働く意思のある人には何らかの仕事をしてもらうとの回答を得た。
③アＸ７は、12年１月にＩＪＬからエクソン化学に復帰し、企画管理部に配属され、主に、和歌山石油精製株式会社（以下「ＷＰＲ」という。）に製造委託している溶剤の発注、輸送業務（以下「ＷＰＲ関連業務」という。）と、関連会社であるＩＪＬ及びアドバンストエラストマージャパン（以下「ＡＥＳＪ」という。）に賃貸している鶴見研究所設備の建物管理業務（以下「鶴見サイト業務」という。）に従事した。
Ｘ７が上記業務を引き継いだ時点での業務明細書には、ＷＰＲ関連業務が業務量の60パーセントと記されている。また、鶴見サイト業務は、Ｘ７が業務を引き継ぐ以前は、専任の担当者が鶴見研究所に常駐して遂行していたものであったため、Ｘ７は週１回、鶴見研究所において同業務を遂行していた。
Ｘ７の12年の残業時間は31時間35分であった。
イ 12年２月ころ、Ｘ７は、上級上司であったエクソン化学企画管理部長Ｙ７（以下「Ｙ７部長」という。）と同年７月からの新組
織での職場通知のカウンセリングを行った。Ｙ７部長は、早期退職の意思の有無を確認したが、Ｘ７は辞めるつもりは全くないと答えた。
ウ Ｙ７部長は、ＷＰＲ関連業務が従業員１人のおよそ３割から４割の業務量であると認識していたところ、Ｘ７がこれにほとんどの時間と労力を割いていること、鶴見サイト業務も毎月の賃貸料の請求や単純な修繕業務であると認識していたこと、Ｘ７が残業をしない方針をとっていたため、他の業務や期限を切られた業務を担当させることができなかったこと、また、ＣＬ２５の職位にあり、30年を超える職務経験を有する従業員としては、業務改善や効率化への創意工夫が不十分であることなどを考慮し、Ｘ７の評価区分は良くても「３．０」か、他に業績の劣る従業員がいない場合には「３．５」にならざるを得ないと判断してランク・ミーティングに臨んだ。Ｘ７の13年の業績評価は、「３．５」であった。
エ Ｘ７は、アプレイザルにおいて直属上司から、評価が「３．５」となった理由について、業務量が少ないためとの説明を受けたため、自分としては十分目標を達成していると考え、その意味がわからないと質問するなどした。
④アＸ７の13年の業務は、基本的には12年と同様であったが、溶剤の調達先をＷＲＰからエクソンモービルグループ内へ変更する研究が増加した。
Ｘ７の13年の残業時間は78時間50分であった。
イ 14年のＸ７のＥＡＤＳには、業績と能力開発の成果の欄に「必要な場合を想定して、エクソールＤ製品の輸出／輸入の場合のエコノミックスを研究した；ＷＰＲからＴＧへの原料調達先の変更は成功裏に終了した。Ｙ７部長の助言に基づきＩＮＴＥＣと共にいくつかのケースで技術的そしてコスト研究を行った。製造コストの削減がこの原料調達先の変更により期待されます。」との記述がある。
ウ Ｙ７部長は、Ｘ７の業績評価に当たり、前年の考え方を基本としてランク・ミーティングに臨んだが、14年の業績評価からＸ７と同じランク・グループに入ることとなった従業員の業務量が明らかに少なく、13年７月から導入された新業務システムへの対応もしなかったことに比べ、Ｘ７が新業務システムに目立ったミスなく対応していたことを強調した結果、Ｘ７の14年の業績評価は「３．０」となった。
エ Ｘ７は、14年５月29日に行われたアプレイザルにおいて、昨年は仕事量が少ないという理由で「３．５」となったが、今年も仕事量に変化はないはずなのに、なぜ業績評価が平均となったのかと質問したところ、Ｙ７部長は、19名の母集団での相対評価だったが、具体的な成果があった業務を自分が把握していて、強く意見を述べることができた、今年は仕事の質が評価されたなどと説明した。
⑤アＸ７の14年の業務は、基本的には12年と同様であったが、ＷＲＰとの契約更新交渉と鶴見研究所の閉鎖が重要な業務となった。
鶴見研究所の閉鎖は、13年には土地所有者のエッソが14年９月末の明渡しを求めていたが、14年になり鶴見研究所の移転後に施設をエクソンモービルが利用する計画が浮上し、その後、同年末までに施設を全て撤去することとなった経緯があり、鶴見研究所の施設を利用していたＡＥＳＪへの明渡し通知もこれに影響されて一度撤回されるなどしたが、Ｘ７はＡＥＳＪやＩＪＬをはじめとする関係者との調整を行いながら閉鎖業務を進行し、固定資産税対策のため年内に建屋の解体に着手した。
また、ＷＲＰとの契約更新交渉は、同意権限を有する米国エクソンモービルの香港オフィスとの調整も必要な業務であり、Ｙ７部長がＷＲＰとの交渉や香港オフィスとの調整を直接行っていたため、Ｘ７はその補助を行っていた。14年９月に組織改編がありＹ８業務部長（以下「Ｙ８部長」という。）がＹ７部長の業務を引き継いだ後も、Ｘ７は、同様に対応した。
Ｘ７の14年の残業時間は62時間25分であった。
イ 15年のＸ７のＥＡＤＳには、業績と能力開発の成果の欄に「より大型(1000トン)の沿岸タンカーの活用に経費削減のため挑戦し、2002年には合計８回行われた。2001年の２回と比較して大幅な改善だった。この達成の主たる理由は私自身が要求した製品タンクの調整によるものである。」、当該年の業務目標の欄に「ＷＰＲプラント稼動率の最大化（契約の改定＆他の重要プロジェクト）」、「ＷＰＲの輸入と製品転送業務の効率化」などの記述がある。
ウ Ｙ７部長は、Ｘ７の業績評価について、前年までの考え方どおり、良くても「３．０」か、他に業績の劣る従業員がいない場合には「３．５」にならざるを得ないと判断し、後任のＹ８部長に引き継いだ。また、Ｙ７部長は、ＷＲＰとの契約更新交渉業務における香港オフィスとの調整や、鶴見研究所の閉鎖業務において固定資産廃棄損や除却費によるエクソン化学の利益の圧迫を避けるため、合併に伴う特別会計に計上する方策にＸ７が主体的、積極的に関与する姿勢をみせてほしかったと考えていたため、異動後のランク・ミーティングにおいても、Ｘ７の業績評価を「３．５」とすることに賛同した。
Ｘ７の15年の業績評価は、「３．５」であった。
エ アプレイザルがなかったため、Ｘ７は、15年５月29日に説明を求める文書を電子メールによりＹ８部長に送信した。
６月４日、Ｙ８部長がアプレイザルを行ったが、６月17日、Ｘ７は同部長に対し電子メールにより、鶴見研究所閉鎖は年初の社長あいさつで取り上げられた事項であり、閉鎖の方針が二転三転する中でＡＥＳＪやＩＪＬと14年末までの施設解体に向け最大限の努力をした事実を全く評価しないのはフェアではない、また、ＷＲＰとの契約更新交渉に積極的な関与を求められるのは今年になってからで、むしろ新たなチームのすり合わせがうまくいかなかったと認識すべきなのではないかなどと抗議した。
⑥アＸ７の16年の業績評価は、「３．５」であった。
イ Ｘ７は、16年６月24日に行われたアプレイザルにおいて、直属上司から母集団はＣＬ２４とＣＬ２５の25名であり、相対評価で「３．５」となったと説明を受けた。その際、Ｘ７が低評価の理由を質すと、直属上司は「Ｙ８さんは仕事の広がりがない、とか言っていたと思うが確かめる。」と答えた。Ｘ７が、第一次評価が「３．５」なのかと質すと、直属上司は「どうだったかな。」と答えた。Ｘ７が他の人のどこが自分より優れていたのか教えてほしいと尋ねると、直属上司は「コスト削減何千万円かした人がいた。そのような評価があればねえ。」と答えた。Ｘ７が具体的に自分の仕事をどう改善すれば評価が良くなるのか、自分の仕事のどこが劣っていたのか質したが、直属上司からは具体的な説明はなく、最終的にはＹ８部長と相談して後日回答するとしてアプレイザルが終了した。
その後、Ｙ８部長、直属上司から連絡がないため、Ｘ７は何度か口頭や文書で催促した。10月14日にＹ８部長との面談が行われ、同部長は、低評価の理由をアウトプットの差、他の人の方がコスト関与が良く、１億円のコスト削減に寄与した人もいるなどと説明したが、Ｘ７は納得できない旨を述べて面接は終了した。
⑦ Ｘ７は、11年にはス労の中央執行副委員長、12年以降は同書記長に就任していたため、団体交渉、事務折衝のために職場を離れたり、組合業務を行うためのユニオンバケーションと呼ばれる組合休暇を取得したりすることが平均すると１か月に数回あった。
なお、組合活動に伴う欠勤は、他のス労組合員にもみられ、16年にス労中央執行委員長であったＸ４の場合、年間の組合関係活動時間は102時間余りである。
【１審p19-20、３審p32-47、甲48、甲52-1、甲52-2、甲52-3、甲55、甲56、甲57、甲62、甲169、甲177、甲190、甲204、甲205-1～3、甲206-1～4、甲208、甲209、甲210、甲211、甲212、甲213、甲214、甲223、甲224、甲226、甲227、甲228、乙28、乙31】
第３ 判断
１ 当事者の主張
⑴申立人組合の主張
① 会社は、本件申立ての一部について申立期間を徒過しており却下すべきであると主張するが、賃金、一時金の支払行為の継続性からして失当である。
また、ス労は、平成13年から本件評価差別について会社に苦情処理申立てを行い、団体交渉においても是正を求めていたのであり、一方的に申立期間徒過の主張をふりかざして却下を求めるのは、当を得ていない。
② ス労は、東燃ゼネラル石油労働組合やエクソンモービル労働組合とは異なり、会社の組織統合に伴う早期退職募集や過重労働に反対してストライキや情宣活動を実施しており、会社は、意のままとならないス労を嫌悪している。
③ 13年ないし15年において平均を下回る評価を受けたス労組合員の全組合員に占める割合は、35パーセント前後にも達している。
会社の業績評価制度では、ランク・グループごとに平均を下回る評価となる従業員の割合は15パーセントとなるのであり、会社はス労に対し、業務成績は統計的にみて正規分布すると説明している。ス労の組合員数は30名以上であり、統計的にみて有意な集団といえるから、この差は何らかの理由により発生したとみるほかない。
会社の合理化が激しくなり、ス労の活動が活発化した時期と、平均を下回る評価を受けたス労組合員の割合が増加した時期は完全に符合しているから、その理由は組合間差別であることは間違いない。
④ 会社の業績評価制度は、そもそも評価の基準が完全に欠落している上に、個人の目標設定が組織目標とは無関係に自己申告により決定され、評価方法が不適切、評価者への訓練も不徹底、年齢や人間関係などといった業務とは無関係な基準が評価に反映している、被評価者への評価結果のフィードバックがないなど、極めて欠陥の多い制度である。会社は、ス労組合員を差別するために、この制度を恣意的に用いている。
⑤ 会社は、Ｘ２ら６名の低評価の理由について、高い目標設定がなされていない、積極性、意欲、能力等が欠如している、若手の育成に積極的でないなどと主張するが、業績評価は業務実績に基づいて実施するものであるから不当である。また、会社は、Ｘ２ら６名に対し、カウンセリングでＥＡＤＳ等の訂正を求めることもなく、アプレイザルで低評価の理由を説明し、助言することもなかった。Ｘ２ら６名は、他の労働組合の組合員と遜色ない業務を遂行していたのであり、同人らがス労の組合活動の中心的人物であることを勘案すれば、まず低評価ありきで評価がなされたとみるほかない。
ア Ｘ２は、そもそも12年の配置転換によって、内容及び量の点で専門職としての評価を得ることが困難な業務に就かされたのであり、そのような状況で専門職としての業務の成果を要求すること自体が不当である。
イ Ｘ３については、13年の安全表彰受賞などからも明らかなとおり、常に業務に精励していたにもかかわらず、業務をほとんど行っていなかったス労自主組合員より低い業績評価がなされており、公正な評価がなされたとはいえない。
ウ Ｘ４については、会社は13年及び14年の低評価の妥当性を立証していない。また、15年の評価についても、証言したＹ３マネージャーは異動直後わずか１か月で業績評価に臨んだのであるから、Ｘ４の勤務実態や業績を十分に把握せず評価していたことが明らかであり、公正な評価がなされたとはいえない。
エ Ｘ５は、エッソでは平均以上の業績評価を得ていたにもかかわらず、12年以降、上司がゼネラル出身者となってから低い評価がなされている。これは、会社の意のままとならないス労のような労働組合がゼネラルには存在しなかったため、上司がス労の活動を不快に思い、嫌悪するに至った結果とみるほかない。
12年のＸ５のランク・グループは12人であり、業績評価制度に沿っていない。また、Ｘ５が12年に配転となった業務担当は本人の希望したものではなく、通常、事務・技能職が担当するものであって、年間の業務目標などもないのであり、それを専門職が担当する営業担当と同一のランク・グループとして相対評価されている。さらに、会社は、Ｘ５の業務量が少ないと主張するが、Ｘ５は残業もこなし、有給休暇も切り捨てており、事実に反する。その他、業績とは関係ないコンピュータの操作レベルを問題視するなど、公正な評価がなされていない。
なお、会社は、Ｘ５自身が低評価を認めていたなどと主張するが、そのような事実はない。
オ Ｘ６も、モービルでは平均以上の業績評価を得ていたにもかかわらず、Ｘ５と同様、12年以降、直属上司がゼネラル出身者となってから低い評価がなされている。
14年に導入されたＳＡＰは、エッソの経理システムを移行したものであり、モービル出身のＸ６が短期間で習熟するのは困難であった。Ｘ６が起こした税の二重計上のミスは、４社統合に伴う会計処理の混乱により他の部からの正式な依頼に基づいて行っていたものであり、当時の上司すら発見できなかったとおり、どの部署でも発生していた程度のミスであって、ミスの度合いが考慮されるべきである。この一方で、会社は、Ｘ６がこのミスの処理過程でＳＡＰの石油税自動計上のレートの誤りを発見して修正していることを評価しておらず、不当である。
また、モービルのデータ整合業務の遅延については、旧モービル製品の品種や会計コードが膨大であったことによる処理の困難さを考慮しておらず、また、チームで行っていた業務の責任をＸ６一人に押し付けるものである。
さらに、パワーユーザーの件については、Ｘ６はＥＡＤＳのカウンセリング等で上司から何の話もなく、パワーユーザーの訓練も受けておらず、これを低評価の理由とすることは不当である。
なお、会社は、Ｘ６の残業が少ないことも低評価の理由に挙げているが、事実に反する。
カ 会社は、Ｘ７の業務量が少なかったと主張するが、ＷＲＰ関連業務及び鶴見サイト業務の量を意図的に少なく見積もっており事実に反する。また、Ｘ７は、中央執行書記長という立場からス労の方針どおり超過勤務ゼロを目標に業務に臨んでいたため超過勤務が少なく、組合業務のための欠勤もあったが、これを不当に評価している。また、会社は、Ｘ７の15年の業績評価について、ＷＲＰとの委託製造契約更新交渉や鶴見研究所閉鎖における実績がＣＬ２５としては不十分であると主張するが、Ｘ７は求められた役割を十分に果たしていた上、上司の誤った判断で鶴見研究所が閉鎖されないかのような情報をＩＪＬ等に通知した混乱の収拾も行ったのであり、不当な評価である。
12年から14年にかけて、Ｘ７の業務量はさほど変化していないにもかかわらず、14年の業績評価を平均の「３．０」とした理由について、上司がアプレイザルにおいて「質が評価された」などと説明した事実が、評価が公正に行われていないことを裏付けている。
⑥ 会社の給与制度では、昇給において業績評価により決定される範囲が広い上に評価区分により昇給幅の違いが大きく、低評価になるほど基本給上限額も低く、一時金も基本給を基準に算定され、しかも15年度からは基本給上限額を超過している金額を元に減額調整もするようになったため、業績評価差別は給与の全般にわたって影響を及ぼし組合員の不利益となる。
⑦ 結局、Ｘ２ら６名に公正な評価がなされたとはいえず、これは、ス労役員への狙い撃ち的な評価差別であるとともに、ス労組合員が低評価にされることを他の従業員に知らしめることにより、ス労への加入妨害を図るものであり、組合運営に対する支配介入に当たる。
⑵被申立人会社の主張
① 不当労働行為救済申立ては、行為の日から１年以内に行わねばならないところ、本件申立ては平成16年２月18日に行われたから、15年１月末日までに支払われた賃金、一時金及び残業手当に係る申立ては、申立期間を徒過しており却下されるべきである。
また、仮に上記の主張が認められない場合であっても、判例に照らせば、13年度の賃金及び残業手当、並びに13年度及び14年度の一時金に係る申立てが申立期間を徒過していることは明白である。
② 会社の早期退職募集や過重労働問題等に対しては、ス労以外にも反対の立場をとった労働組合がある。また、会社においてストライキ、訴訟提起、不当労働行為救済申立てを最も多く行う労働組合はス労自主であって、会社が殊更にス労を嫌悪しなければならない理由はない。会社は、すべての労働組合に平等かつ公平な対応をしており、ス労の主張はいずれも憶測にすぎないか事実誤認である。
③ ス労は、組合員の35パーセント程度（正確には15年は約33パーセント）が平均以下の業績評価を受けていることを不当労働行為であるとしているが、極めて短絡的な主張であり、それぞれのランク・グループで公正、公平な評価がなされた結果にすぎない。これは、Ｘ２ら６名の中には、13年から15年の間に平均の評価を受けた者がいることからも明らかである。また、母集団が極めて少数（36人）であるにもかかわらず、70パーセント弱のス労組合員が平均以上の評価を受けている事実からしても、大量観察の観点からも有意な格差が存在せず、ス労の主張は失当である。
Ｘ２ら６名は、長い職務経験を有し、一般従業員の最高職位にあって年収も１千万円を超えているため、高い水準の業務遂行が要求される。したがって、若手従業員を上回る業績を挙げなければ、相対評価で低位となることは当然である。ス労は、平均を下回る評価を受けたものが増加していると主張するが、この現象はス労組合員らの職務経験年数が長くなり、要求される業務水準が高まる時期と一致しているのである。
本件申立てを受けて、会社が調査を行った結果、同年代、同職位の他組合の組合員と比べ、ス労組合員は遜色ない評価を受けていることが判明した。
上記のいずれの点からみても、本件でス労が差別と主張している事実は、会社の公正な人事考課制度の結果というべきであり、会社がス労組合員を不当に差別などしていないことは明らかである。
④ 会社の業績評価制度は、従業員ごとに毎年業務目標を設定し、その達成状況や能力の発揮度等に基づき実施されており、評価者に留意事項を配布し、ランク・ミーティングに人事部の職員が同席するなど、客観性を担保する措置が執られている。ス労の主張は、絶対評価に固執し、相対評価を容認しない姿勢に起因するもので失当である。
⑤ 会社の業績評価は、業務全般についての相対評価であって、ス労の主張するように一部の業務に係る業績のみを取り上げて評価を云々することは相当でないが、Ｘ２ら６名について平均を下回る評価がなされた理由は、各上司らの証言のとおり明確かつ正当であり、ス労組合員であることを理由に低評価をしたなどという事実がないことが明白である。
⑥ ス労は、会社の給与制度に問題があると度々主張しているが、各企業が年功的要素を排し、社員の業績を給与に反映させるのは当然である。また、その給与制度はス労とも協議、合意して決定したものであるにもかかわらず問題であると主張するのは、労働組合の自主的な選択の責任を会社に転嫁するもので失当である。
なお、仮に昇給における会社配分の拡大や基本給上限額の設定及び引下げが不利益変更であるとしても、それが直ちに不当労働行為に該当しないことは自明である。
⑦ 上記のとおり、Ｘ２ら６名に係る業績評価は公正な手続の結果であるから、組合員に対する不利益取扱いに当たらない。
また、個人の業績評価は人事秘事項として厳格に管理されており、他の従業員が知り得ない情報であるから、「他の従業員に知らしめる」ことは不可能であり、組合運営に対する支配介入とのス労の主張も前提において失当である。
２ 当委員会の判断
⑴申立期間徒過の主張について
一般的には、業績評価などの査定行為や賃金、一時金の支払行為は、それ自体としてみる限り、いわゆる１回限りの行為といえる。
しかし、不利益取扱いを受けた者がその都度使用者に抗議するなどしているにもかかわらず、使用者がその取扱いを是正せず、敢えて毎年の業績評価に当たり差別を繰り返すなど差別の具体的徴憑が顕在化していると認められる場合には、使用者の不当労働行為意思が一貫して不断に存在していると認められ、各年の査定行為及び賃金等支払行為は連続して一体をなしているものとみるべきである。
これを本件についてみると、ス労は、平成12年のＸ８の業績評価に関する苦情処理申立てを発端として、業績評価の実態について問題視し、13年６月15日にはス労自らがエッソ及びモービルに対し苦情処理を申し立てたが、同年12月12日にこの問題を団体交渉で協議することに合意し、同月20日の団体交渉において継続協議とされた。その後、15年11月21日にス労が会社に対して本件申立てと同趣旨の要求を行っている（第２、４⑵⑶）が、それまでの間、直接この問題について団体交渉が行われたことはなかった。しかしながら、本件においては、12年７月の４社業務統合から14年６月１日のエッソ・モービル合併を経て、15年１月の新組織への移行に至るまでの間、会社の極めて大規模な組織、業務運営体制の変更に伴って、残業時間の増加、労働条件の変更、労働協約の整合化、ＡＰＢＣ計画及びＳＴＲＩＰＥＳ導入に伴う早期退職募集の実施と新職場の提示等の喫緊の課題について労使間で団体交渉が相次いで開催されており、会社の合併があった14年には、少なくとも９回の団体交渉が行われている（同２⑷）という特段の事情が認められる。そして、13年12月20日の団体交渉以降、ス労が業績評価の是正要求を撤回した事実は認められず、一方、会社も業績評価を修正する措置は執っていないのであるから、この間、ス労と会社は、業績評価に関する問題が未解決であるという認識を共有し、喫緊の重要課題を優先させ、この問題は懸案事項として持ち越されていたとみるべきである。
したがって、仮に13年以降の業績評価に不当労働行為意思によるとみられる差別が存在するとすれば、それらは一体をなすものとして判断すべきであり、却下を求める会社の主張は、直ちには採用することができない。
⑵いわゆる大量観察方式による差別の存在の主張について
ス労は、会社が平均を下回る業務成績の分布率は専門職、事務・技能職とも15パーセントで統計的に正規分布すると説明しているにもかかわらず、ス労組合員の35パーセント程度が平均を下回る評価を受けており、これが組合員の差別的取扱いであると主張する。
しかし、ス労組合員の人数は、会社の従業員数のおよそ３パーセント程度にすぎない（第２、１⑴⑵）。しかも、ス労が本件で救済を求めているのは、ス労組合員のうちの十数パーセントにすぎないＸ２ら６名のみである。さらに、50歳代の専門職・ＣＬ２５の従業員（Ｘ２、Ｘ４、Ｘ５、Ｘ６及びＸ７が該当）、50歳代の事務・技能職（Ｘ３が該当）については、ス労組合員と他の労働組合の組合員との間で、13年ないし15年の業績評価における相対評価区分の平均値にほとんど差はなく、Ｔ１／０７の従業員（Ｘ３が該当）の13年と15年の平均値にやや差がみられるのみである（第２、５⑵）。
したがって、大量観察の観点からみると、13年ないし15年の業績評価における相対評価区分の平均値において、ス労組合員と同年代、同職位の他組合の組合員とを比較して有意な格差が存在するということはできず、組合員の差別的取扱い、組合間差別があるとするス労の主張は、直ちには採用することができない。
そこで、以下では、個別にＸ２ら６名の13年ないし15年の業績評価が相当であるか否かについて検討する。
⑶Ｘ２ら６名の業績評価について
① Ｘ２について
平成13年ないし15年のＸ２の業績評価が「３．５」であったのは、同人に業務上のミスは特にないものの、専門職の最高位であるＣＬ２５の職位にあり、鶴見潤滑油工場に勤務する専門職の中では最も職務経験年数の長い従業員としては、業務改善や効率化への創意工夫、具体的には、倉庫エンジニアに求められる安全・品質・コントロールの管理システムへの導入や改善についてのアウトプットが不十分であり、また、若い従業員に対するリーダーシップの発揮等の面も不十分であるなどと評価されたため（第２、６⑴④ウ）であると認められる。
Ｘ２は、12年に鶴見潤滑油工場倉庫課に配転され、出荷管理、発注及び在庫管理に従事したが、同人が入社後主に従事していた営業業務とは全く性質の異なる業務であったから（第２、６⑴①ア、②アイ）、配転後の一定期間は業務への習熟が必要であったと推測できる。
一方、出荷管理、発注及び在庫管理業務は、会社の受注に応じた対応が中心であり、主体的な判断が行い難い業務であって、16年の直属上司の認識もそれを裏付けているといえる（第２、６⑴⑤エ）。また、この業務は本人の希望に沿うものではなかった（同２⑶②）。そのような状況においても、Ｘ２は在庫委託量の削減、委託見込み期間の短縮、過剰在庫の防止に努力した面が見られる（同６⑴④イ、⑤イ）。
ところが、当時の上級上司は、業務改善や効率化への創意工夫が不十分であると判断し（第２、６⑴④ウ、⑤ウ）、15年においても「３．５」、16年には、会社の業績評価制度では例外扱いとなっている（同４⑴⑤）最低評価の「４．０」とまで評価しており、評価が低すぎる嫌いがないわけではない。しかしながら、Ｘ２が属している50歳代の専門職については、13年ないし15年の業績評価の平均値が３．３ないし３．５なのであるから（同５⑵）、同人の業績が他の50歳代の専門職従業員と比較して優れていると認めるに足りる疎明がない以上、13年ないし15年の同人に対する業績評価が相当でないとはいえない。
② Ｘ３について
14年及び15年のＸ３の業績評価が「Ｃ」であったのは、同人が与えられた仕事は誠実かつ真面目に正確に行っているものの、事務・技能職の最高位であるＴ１／０７の職位にあり、鶴見潤滑油工場に勤務する事務・技能職の中で最も職務経験年数の長い従業員としては、与えられた仕事の範囲にとどまらない創意工夫、若手の指導やリーダーシップの発揮等の面で不十分であると評価されたためであると認められるが（第２、６⑵④イ）、このような評価に対して、「2000年度潤滑油オペレーションズマネージャー安全表彰」を受賞したこと（同６⑵③ア）以外に、創意工夫、若手の指導やリーダーシップの発揮等について同人の具体的な業績は何ら疎明されていないのであるから、14年及び15年の同人に対する業績評価が相当でないとはいえない。
なお、ス労は、Ｘ３の業績評価がＺ１より低かった点を捉えて（第２、６⑵⑦）、公正な評価がなされていなかったと主張するが、Ｚ１の過去の配転問題が解決していない状況であったため、業務を命ずることなく、よって評価不能として特例的に平均評価として扱ったという会社の主張も理由がないとはいえず、ス労の主張は採用することができない。
③ Ｘ４について
13年ないし15年のＸ４の業績評価が「３．５」であったのは、同人が専門職の最高位であるＣＬ２５の職位にあり、鶴見ラボに勤務する専門職の中で最も職務経験年数の長い従業員としては、経験年数から期待される能力及び業績を十分に発揮していない、総合的にみると業務目標の80パーセント程度の達成度であった、仕事の優先度に応じた業務処理が不得手で締切りに間に合わない面がみられるなどと評価されたため（第２、６⑶④ウ）であると認められる。
Ｘ４は、12年に鶴見ラボに配転され、潤滑油の品質試験業務に従事したが、Ｘ２と同様に、入社後主に従事していた企画営業業務（第２、６⑶①ア）とは全く性質の異なる業務であったから、配転後の一定期間は業務への習熟が必要であったと推測できる。これは、Ｘ４のＥＡＤＳの身についた若しくは強化された能力や知識の欄、及び欠けているスキル・知識・能力の欄に、品質試験、品質管理に関する記述が多い（同６⑶③イ、④イ）ことからも裏付けられているというべきである。そのような状況において、Ｘ４は14年にＧＰＡＱＳ関連業務、15年に急増する製品安全性情報への対応等を行い、残業時間は13年に229時間、14年に480時間、15年及び16年に約400時間に達しており（第２、６⑶③ア、④ア、⑤ア）、Ｘ４の所属部署の平均的な残業時間は明らかではないものの、比較的長時間にわたる労働を行っていたということができる。しかし、Ｘ４の14年のＥＡＤＳの「製品担当として顧客からの要請が増えているので、自分の仕事を効率的、効果的に行えるよう計画する」、「問題解決やサービス提供の回答をもっと積極的かつ顧客思考で対応する」、「内部／外部顧客に製品の安全性のデータを正確かつタイムリーに提供する」、「上司の指導で、製品担当の仕事を通して自分の仕事の仕方を良くする」などの記述（第２、６⑶④イ）、ＧＰＡＱＳ関連業務における原材料登録漏れの発生（同６⑶④ア）、16年に明らかとなった化学物質調査の回答漏れ（同６⑶⑥ア）などからすれば、仕事の優先度に応じた業務処理が不得手で締切りに間に合わない面がみられたとする評価が不適正なものということはできない。
また、総合的にみると業務目標の80パーセント程度の達成度であったという評価については（第２、６⑶④ウ）、ＧＰＡＱＳデータ入力の14年目標を80パーセント超達成したとするＸ４のＥＡＤＳの記述と食違いが見られるが（同６⑶④イ）、14年のＸ４の主要業務であったＧＰＡＱＳ関連業務に漏れがあり、追加作業の必要が生じたことは事実であるから（同６⑶④ア）、この評価が現実と著しくかけ離れているということもできない。
一方、Ｙ３マネージャーが、15年のＸ４の表彰等を考慮して、16年の業績評価を「３．０」に修正した事実（第２、６⑶⑤ウ）、また、ス労鶴見支部の書記長を務めたＸ９については概ね平均以上の評価を行っている事実が認められる（同６⑶⑦）。
以上を総合してみると、Ｘ４に対する業績評価が相当でないとはいえない。
④ Ｘ５について
13年ないし15年のＸ５の業績評価が「３．５」であったのは、同人が部内で最も職務経験年数の長い専門職の最高位であるＣＬ２５の従業員であるにもかかわらず、産業燃料受注・出荷のデータベースについて若手従業員に依頼してデータベースを検索させ、それを加工して業務上の報告を行うレベルであった、各種データを活用した業務改善等の企画・提案を行う積極的な姿勢がなかった、産業燃料の海上出荷に関し、顧客とのトラブルが発生した場合でも自身で処理せず、セールス担当の従業員にその事実のみを伝えていた、割り当てることができる業務が限定されていた、また、部内や同一のランク・グループに属する従業員が基本的に若手の従業員で、これらと同人と比較した場合、明らかに業務遂行のレベルが低いなどと評価されたため（第２、６⑷⑤ア）であると認められる。
こうした評価については、Ｘ５の14年及び15年のＥＡＤＳに表計算ソフト（エクセル）の操作法やデータベース検索について多くの記述がある（第２、６⑷④ア、イ）ことから、同人のコンピュータ操作能力に問題があることが裏付けられるものの、顧客とのトラブルが発生した場合でも自身で処理しないとの評価については、15年のＥＡＤＳに「営業(ESK MSA)での経験を生かしての出荷トラブルに対する判断、顧客との交渉、およびTM不在時の顧客からの出荷およびその他の問い合わせの対応」との記述がある（同６⑷④イ）ことからすれば疑問がないとはいえず、また、部内の若手従業員と比較した場合、明らかに同人の業務遂行のレベルが低いなどとの評価については、これを裏付けるに足りる疎明はないのであるから、同人に対する評価が低すぎる嫌いがないでもない。しかしながら、Ｘ５が属している50歳代の専門職については、13年ないし15年の業績評価の平均値が３．３ないし３．５なのであるから（同５⑵）、同人の業績が他の50歳代の専門職従業員と比較して優れているとまで認めるに足りる疎明がない以上、13年ないし15年の同人に対する業績評価が相当でないとはいえない。ス労は、業務担当がＸ５の希望でなかったと主張するが、Ｘ５は業務担当への配転の際に特段異議を述べず、また、その後も、上司から何度かセールス業務に戻りたいか打診があった際にも持病を理由に断っており（第２、６⑷③イ）、14年及び15年のＥＡＤＳにも現在の業務を継続したい旨の記述があるから（同６⑷④ア、イ）、事実とは異なる。
また、ス労は、Ｘ５の属するランク・グループの人数が制度に則っていないこと、業務担当は通常、事務・技能職の担当であり、業務目標もなく、営業担当と同一のランク・グループとして評価されていることが問題であると主張する。しかし、結局のところ、ス労の主張は制度の当否を言っているにすぎず、その事実のみをもって会社がス労組合員を不利益に取り扱ったということはできないから、ス労の主張は採用することができない。
なお、ス労は、ゼネラル出身の上司とＸ５の業績評価との関係を主張するが、12年から15年までの間の上級上司にゼネラル出身でない者が含まれており（第２、６⑷③イ）、この主張は採用することができない。
⑤ Ｘ６について
15年のＸ６の業績評価が「３．５」であったのは、同人が原油関税と石油税の二重計上のミスを犯した、モービルの在庫データ整合業務が不完全であった、ＳＡＰのパワーユーザーとしての役割を果たすことができなかった、Ｘ６の業務効率が悪く、残業をすることも少なかったので、業務量が絶対的にも相対的にも少なかった、専門職の最高位であるＣＬ２５の職位にあり、30年を超える経理業務の経験を有する従業員としては、業務改善や効率化への創意工夫が不十分であったなどと評価されたため（第２、６⑸③ウ）であると認められる。ス労は、税の二重計上のミスについては、ミスの度合いが考慮されるべきであると、また、モービルの在庫データ整合業務が不完全であったことについては、処理の困難さを考慮すべきである等と主張している。しかし、会社は、Ｘ２ら６名に職位の観点から高い業務遂行の水準を求めていると主張しており、Ｙ６部長も30年を超える経理業務の経験を重視しているのであるから、仮に他の従業員が同様のミスをしたとしても、業績評価の度合いが異なってくるものと考えられ、単純な比較は困難であるというべきである。そして、ス労は、Ｘ６がＳＡＰの誤りを発見、修正したことを評価していないことが不当であると主張し、現にＸ６の15年のＥＡＤＳにもその趣旨の記述がみられるが（第２、６⑸③イ）、ス労が主張するようにＳＡＰ導入により各部署でミスが発生している状況であれば、なおさら新システムの欠陥を修正し、正常に業務を遂行することが各従業員に最低限求められる水準であるというべきであって、これを逐一評価しないことが直ちに不当であるということもできない。
また、Ｘ６の残業時間は14年に約448時間に達しており（第２、６⑸③ア）、Ｘ６の所属部署での平均的な残業時間は明らかではないものの、比較的長時間にわたる労働を行っていたということができるから、残業が少なかったというＹ６部長の認識は誤っているが、Ｙ６部長は業務効率の悪さや業務量の少なさを問題視しており（同６⑸③ウ）、残業時間の長短だけで評価が公平でなかったと判断することはできない。
Ｘ６の15年のＥＡＤＳには、当該年の業務目標としてＳＴＲＩＰＥＳの各種税処理関係マニュアルの作成が挙げられており（第２、６⑸③イ）、業務改善への創意工夫が全くないとはいえないが、Ｘ６が税の二重計上のミスをしたこと、モービルの在庫データ整合業務が不完全であったことは事実であり（同６⑸③ア）、Ｙ６部長がこの事実を重視して業績評価に反映させたことが不当ということはできない。なお、ス労は、ゼネラル出身の上司とＸ６の業績評価との関係を主張するが、ランク・ミーティングに出席したゼネラル出身でない上級上司が主体的に業績評価を行っていると認められるから（同６⑸③ウ）、この主張は採用することができない。
⑥ Ｘ７について
13年及び15年のＸ７の業績評価が「３．５」であったのは、ＷＰＲ関連業務が従業員１人のおよそ３割から４割の業務量であると認識されていたにもかかわらず、Ｘ７がこれにほとんどの時間と労力を割いている、Ｘ７が残業をしない方針をとっていたため、他の業務や期限を切られた業務を担当させることができなかった、また、専門職の最高位であるＣＬ２５の職位にあり、30年を超える職務経験を有する従業員としては、業務改善や効率化への創意工夫が不十分であるなどと評価されたため（第２、６⑹③ウ、⑤ウ）であると認められる。
Ｙ７部長は、Ｘ７の業務量について、ＷＰＲ関連業務が従業員１人のおよそ３割から４割の業務量であり、鶴見サイト業務も毎月の賃貸料の請求や単純な修繕業務であると認識していたが、Ｘ７の引継ぎ時点での業務明細書にはＷＰＲ関連業務が業務量の60パーセントと記されており、また、鶴見サイト業務はＸ７が業務を引き継ぐ以前は専任の担当者が鶴見研究所に常駐して遂行していたものであったから（第２、６⑹③ア）、Ｙ７部長の認識は現実とは隔たりがあったといえる。
Ｘ７の年合計残業時間をみると、12年は約31時間30分、13年は約79時間、14年は約62時間30分であるから、残業時間としては比較的短いものということができる（第２、６⑹③ア、④ア、⑤ア）。また、Ｘ７は、団体交渉、事務折衝のために職場を離れたり、組合休暇を取得したりすることが平均すると１か月に数回あった（同６⑹⑦）。Ｙ７部長は、Ｘ７が残業をしない方針をとっていたため、他の業務や期限を切られた業務を担当させることができなかったことを問題視しているのであるから、労働時間短縮というス労の方針や組合活動そのものについて異論を述べるものでないことは当然であるが、同部長の判断が不当であるとまではいえない。
ＷＲＰとの契約更新交渉業務については、Ｘ７が補助業務に止まっていることについてＹ７部長ないしＹ８部長がカウンセリングの場等で直接に指導した事実は認められず、評価の段階で積極性を問題にすることには唐突な感があるものの、業務への取組姿勢として評価の根拠としたことが不当であるとまではいえない。また、鶴見研究所の閉鎖業務については、Ｘ７が固定資産税対策を念頭に置いて業務を遂行し（第２、６⑹⑤ア）、コスト削減に努力していたが、Ｙ７部長は閉鎖に伴う費用を合併に伴う特別会計に計上するという会計的な視点を要求しており（同６⑹⑤ウ）、双方の認識には隔たりがあるものの、評価の根拠自体は不当とはいえない。
なお、ス労は、鶴見研究所の閉鎖についてＹ７部長の誤った判断があったことも主張しているが、施設をエクソンモービルが利用する計画があったことは事実であり（同６⑹⑤ア）、この主張は採用するに足りない。
また、ス労は、14年の評価が平均となった点を捉えて評価が公正に行われなかったとも主張するが、Ｙ７部長は、13年から15年の間一貫してＸ７の評価としては良くても「３．０」か、他に業績の劣る従業員がいない場合には「３．５」にならざるを得ないと判断していたところ、Ｘ７と同じランク・グループに入ることとなった従業員の業績が明らかに悪かったため14年は平均評価となったのであるから（第２、６⑹③ウ、④ウ、⑤ウ）、相対評価制度に起因する結果であり、この主張も採用することができない。
⑷本件不当労働行為の成否について
① ス労は、会社の業績評価制度は、業績とは無関係な基準が評価に反映している上、評価の基準が完全に欠落しているなど極めて欠陥の多い制度であり、会社は、ス労組合員を差別するためにこの制度を恣意的に利用していると主張する。
確かに、会社の業績評価制度には、客観的な業務実績だけでなく、従業員の積極性や意欲、能力を対象とした評価項目が存在しているが（第２、４⑴④ア）、人事考課や業績評価という行為の性質上、このような評価項目が存在すること自体、格別不当ということはできない。また、会社においては、評価項目が管理職を含む従業員に示されており、業績評価に直結するわけではないものの評価項目ごとに三段階評価を行う非公開の評価フォームが存在する（同４⑴④アイ）のであるから、ス労が主張するように評価基準が完全に欠落しているともいえない。
② もっとも、会社の第一次評価においては、評価項目ごとや総合的に点数化することはなく、評価項目が被評価者の業務内容において主要なものかどうか、被評価者の職位の高低などを総合的に考慮する（第２、４⑴④ウ）のであるから、少なくとも各ランク・グループの第一次評価者がいかなる項目をどの程度評価すべきであるかといった、評価者の評価能力が統一されなければ公平性が担保されない仕組みであるといえる。殊に、Ｘ２ら６名の評価に当たって評価者が一様に述べている、職務経験年数と期待される職務への取組姿勢、若手従業員への指導力等の関係（同６⑴④ウ、６⑵④イ、６⑶④ウ、６⑷⑤ア、６⑸③ウ、６⑹③ウ）は、数値化、客観化が困難な評価項目であるから、評価者独自の基準や主観による評価が生じやすいところである。この点について、会社は、各職位に要求される能力について文章化した基準は作成しておらず、また、その具体的な基準は各部門で共有されているが、人事部が各部門から基準を報告させるようなことはなく、各部門内の複数の管理職が基準を確認する会議がいつ行われているかも把握しておらず（第２、４⑴④エ）、毎年、管理職に対する評価方法に関する統一的なトレーニングも行っていないというのであるから（同４⑴⑧）、ランク・ミーティングによって複数の管理職によるチェックが行われるとはいえ、その基礎となる第一次評価の精度や相対評価における公平性の確保には、未だ検討の余地がある評価システムといえよう。
③ 平成13年ないし15年の業績評価における相対評価区分の平均値は、専門職については、年齢が高くなるにつれて高く（評価が低く）なり、30歳代で２．６、40歳代で３．０、50歳代では３．３ないし３．５となり、事務・技能職については、30歳代が最も平均値が低く（評価が高く）、２．６ないし２．７であり、40歳台で２．８、50歳代で３．０ないし３．１となっており（第２、５⑵）、従業員の年齢と業績評価との間には、年齢が高くなるにつれて業績評価が下がるという相関関係が認められる。
合併前のエッソ及びモービルの時期を含め、会社において数回にわたり大規模な早期退職制度が実施され、従業員の約４分の３が早期退職するという極めて大規模な人員削減が行われていたこと（第２、２⑸）、基本給上限額に達している従業員は業績評価のいかんにかかわらず昇給を行わない制度となっており（同３⑷）、Ｘ３の16年の業績評価について当時の上司がこれを勘案して業績評価を行ったとみられること（同６⑵⑤イ）、Ｘ５の上司が昇格の遅れている対象者に平均以上の業績評価を付与しようとしていたとみられること（同６⑷⑦）、会社では以前から年長者への評価が厳しくなるとの噂が存在していたこと（同⑵③ウ）などを併せ考えれば、組織的な対応ではないとしても、会社が主張するように、長い職務経験を有する従業員に高い水準の業務遂行を期待することと相まって、既に昇格の対象ではなく、基本給も上限額に達する可能性の高い高年齢層の従業員について平均を下回る評価をする傾向があったとみられる。
また、本件申立てのＸ２ら６名をみると、評価者と被評価者との間で評価すべき業績についての認識が異なっており、カウンセリングないしアプレイザルにおいて、提出されたＥＡＤＳに基づいて業務目標の設定、業績と能力開発の成果等について具体的な改善点なり助言を行い、目標の達成度等についても可能な限り共通の理解に至るような対応が十分に行われないまま数年が経過している事例がみられる（同６⑵③ウ及び④ウ、６⑶②ないし⑤エ、６⑸③エ、６⑹③エ、⑤エ及び⑥イ）。このような会社の業績評価制度の運用の問題点をとらえて、ス労若しくはス労組合員が、平均を下回る業績評価を受けた組合員の割合と会社の定める分布率との差をもって差別的取扱いがされていると認識したことも無理からぬ面があるといえる。しかしながら、上記(2)で判断したとおり、同年代、同職位のス労組合員と他の労働組合の組合員とを比較して有意な格差が存在しない以上、上記のス労若しくはス労組合員の認識が当然に正しいものと認めることはできない。
④ ス労は、早期退職募集や過重労働に反対してストライキや情宣活動を実施し、意のままとならないス労を会社は嫌悪していると主張する。確かに、ス労と会社との関係は、エクソンモービルグループの成立に向けた会社の合理化施策を巡り、必ずしも良好ではなく、ス労がストライキを実施するに至った場面もあったことが認められる（第２、２⑴②、同⑵、同⑶②③、同⑷③）。しかしながら、10年春闘において、エッソとモービルがス労の反対を受けて基本給上限額の導入を見送った事実が認められ（同３⑶①）、団体交渉においても、主張・意見の相違はあるにしても、会社が殊更に強硬な態度をとった事実も認められない。また、人員削減の必要性の有無はひとまず措くとして、会社においては従業員の約４分の３が早期退職するという極めて大規模な人員削減が行われていたものの、ス労組合員が自らの意思に反して早期退職を強いられた事実は認めることができず、エッソ社長に公開の場でいわば直訴したＸ７が同一の職場に残留し、エッソ社長に電子メールで抗議、要求したＸ５に対し、速やかに対応している事実も認められる（同２⑶②、６⑴②イ、６⑶②イ、６⑷②、６⑹②及び③イ）。
そして、前記⑵で判断したとおり、大量観察の観点からは13年ないし15年のス労組合員の業績評価について差別的取扱いがあったとは直ちには認められないところ、前記⑶で判断したとおり、Ｘ２ら６名に対する13年ないし15年の業績評価については、いずれも相当でないとはいえない。
さらに、本件で問題となっている業績評価において、Ｘ３と同じく鶴見潤滑油工場に勤務している現ス労中央執行委員長のＸ１については、平均以上の業績評価がなされている事実が認められる（第２、６⑵⑧）。
以上を総合すれば、会社がス労を嫌悪し、Ｘ２ら６名をはじめとするス労組合員に低い業績評価をしたとまではいえない。
⑤ したがって、平成13年ないし15年の業績評価において、平均を下回る評価を受けたス労組合員が全組合員の35パーセント程度存在したこと、また、Ｘ２ら６名の13年ないし15年の業績評価が一部を除いて平均を下回る評価となったことは、不当労働行為であったはいえない。
第４ 法律上の根拠
以上の次第であるから、平成13年ないし15年の業績評価において、平均を下回る評価を受けたス労組合員が全組合員の35パーセント程度存在したこと、また、Ｘ２ら６名の13年ないし15年の業績評価が一部を除いて平均を下回る評価となったことは、労働組合法第７条に該当しない。よって、労働組合法第27条の12及び労働委員会規則第43条を適用して、主文のとおり命令する。
平成20年９月16日
東京都労働委員会
会長永井紀昭
別紙1
昇給及び一時金に関する労使協定の要旨
１ 平成13 年度昇給
⑴基本給賃上げ額
5,200 円（定額配分1,560 円、会社配分3,640 円）会社配分については、業績評価により下記のとおり配分する。
①専門職 7,280 円（業績評価が１．０の場合）
6,550 円（〃２．０の場合）
3,640 円（〃２．５又は３．０の場合）
730 円（〃３．５の場合）
0 円（〃４．０の場合）
②事務・技能職 5,280 円（業績評価がＡの場合）
4,190 円（〃Ａ２の場合）
3,640 円（〃Ｂの場合）
2,370 円（〃Ｃの場合）
⑵適用対象者
13 年４月１日に在籍する組合員有資格者に適用
ただし、13 年３月31 日の基本給が、下記の上限額を超える者には賃上げを行わない。また、昇給により上限額を超える場合は、上限額を昇給後の基本給とする。①専門職ＣＬ２５ 589,000 円
上限額ＣＬ２４ 540,000 円
ＣＬ２３ 495,000 円
ＣＬ２２ 455,000 円
②事務・技能職Ｔ１／０７ 558,000 円
上限額Ｔ２／０８ 538,000 円
Ｔ３／０９ 487,000 円
Ｔ４／１０ 436,000 円
Ｔ５／１１ 396,000 円
Ｔ６／１２ 315,000 円
２ 平成13 年度一時金
⑴支給月額
6.45 か月＋70,000 円（夏季3.225 か月＋平均70,000、年末3.225 か月）⑵配分方法
上記月率の92.5％に相当する分は定率配分し、残り7.5％相当分と70,000 円部分の配分は別途定める。
別紙1
３ 平成14 年度昇給
⑴基本給賃上げ額
4,729 円（定額配分1,419 円、会社配分3,310 円）会社配分については、業績評価により下記のとおり配分する。
①専門職 6,620 円（業績評価が１．０の場合）
5,958 円（〃２．０の場合）
3,310 円（〃２．５又は３．０の場合）
662 円（〃３．５の場合）
0 円（〃４．０の場合）
②事務・技能職 4,800 円（業績評価がＡの場合）
3,807 円（〃Ａ２の場合）
3,310 円（〃Ｂの場合）
2,152 円（〃Ｃの場合）
⑵適用対象者
14 年４月１日に在籍する組合員有資格者に適用
ただし、14 年３月31 日の基本給が、下記の上限額を超える者には賃上げを行わない。また、昇給により上限額を超える場合は、上限額を昇給後の基本給とする。①専門職ＣＬ２５ 589,000 円
上限額ＣＬ２４ 540,000 円
ＣＬ２３ 495,000 円
ＣＬ２２ 455,000 円
②事務・技能職Ｔ１／０７ 558,000 円
上限額Ｔ２／０８ 538,000 円
Ｔ３／０９ 487,000 円
Ｔ４／１０ 436,000 円
Ｔ５／１１ 396,000 円
Ｔ６／１２ 315,000 円
４ 平成14 年度一時金
⑴支給月額
6.45 か月（夏季3.225 か月、年末3.225 か月）⑵配分方法
上記月率の92.5％に相当する分は定率配分し、残り7.5％相当分は下記のとおり配分する。
①専門職 0.300 か月（業績評価が１．０の場合）
0.270 か月（〃２．０の場合）
0.150 か月（〃２．５又は３．０の場合）
0.030 か月（〃３．５の場合）
0 か月（〃４．０の場合）
別紙1
②事務・技能職 0.2175 か月（業績評価がＡの場合）
0.1725 か月（〃Ａ２の場合）
0.1500 か月（〃Ｂの場合）
0.0975 か月（〃Ｃの場合）
５ 平成15 年度昇給
⑴基本給賃上げ額
4,716 円（定額配分1,415 円、会社配分3,301 円）会社配分については、業績評価により下記のとおり配分する。
①専門職 6,602 円（業績評価が１．０の場合）
5,942 円（〃２．０の場合）
3,301 円（〃２．５又は３．０の場合）
661 円（〃３．５の場合）
0 円（〃４．０の場合）
②事務・技能職 4,787 円（業績評価がＡの場合）
3,797 円（〃Ａ２の場合）
3,301 円（〃Ｂの場合）
2,146 円（〃Ｃの場合）
⑵適用対象者
15 年４月１日に在籍する組合員有資格者に適用
ただし、15 年３月31 日の基本給が、下記の上限額を超える者には賃上げを行わない。また、昇給により上限額を超える場合は、上限額を昇給後の基本給とする。①専門職
上限額 589,000 円（業績評価が１．０又は２．０の場合）ＣＬ２５ 576,800 円（〃２．５又は３．０の場合）
552,300 円（〃３．５又は４．０の場合）
540,000 円（業績評価が１．０又は２．０の場合）
ＣＬ２４ 528,800 円（〃２．５又は３．０の場合）
506,300 円（〃３．５又は４．０の場合）
ＣＬ２３ 495,000 円
ＣＬ２２ 455,000 円
②事務・技能職
上限額 558,000 円（業績評価がＡ又はＡ２の場合）
Ｔ１／０７ 553,000 円（〃Ｂの場合）
543,000 円（〃Ｃの場合）
538,000 円（業績評価がＡ又はＡ２の場合）
Ｔ２／０８ 525,300 円（〃Ｂの場合）
499,800 円（〃Ｃの場合）
別紙1
487,000 円（業績評価がＡ又はＡ２の場合）
Ｔ３／０９ 474,300 円（〃Ｂの場合）
448,800 円（〃Ｃの場合）
Ｔ４／１０ 436,000 円
Ｔ５／１１ 396,000 円
Ｔ６／１２ 315,000 円
６ 平成15 年度一時金
⑴支給月額
①専門職 6.45 か月（夏季3.225 か月、年末3.225 か月）②事務・技能職 6.30 か月（夏季3.15 か月、年末3.15 か月）⑵配分方法
上記月率の92.5％に相当する分は定率配分し、残り7.5％相当分は別途会社が定める方法により配分する。
⑶一時金調整
15 年度昇給の上限額を超える者については、該当者の基本給と上限額との差額に月率を乗じた金額を定率配分額から減額する（各季３万円を限度）。別紙２
第一次評価の評価項目
１ 専門職
仕事の結果①時間的プレッシャー及び優先事項の変化への適応
②意思決定及びビジネス・ジャッジメント
③仕事の質
④仕事の量
専門的・技術的能力①業務に関する知識・専門的知識の取得・維持②コミュニケーション能力
③理解力・分析能力・判断力・解釈能力
④創造力及び革新能力
⑤自発性及び自己モニタリング
⑥自己の業務計画の決定
⑦予算の計画・作成・Stewardship
⑧調査・研究の実施・報告
⑨教育プログラム又は実地訓練の策定・指導
業務遂行①セキュリティ・コントロールに対する意識
②コンサルタント・コントラクター・ベンダーに対する
モニタリング
③規制・法律に関する問題のモニタリング・影響力の
付与・遵守
④多様性の尊重
⑤安全に関する認識
リーダーシップ・管理①会社全体の目標と一致した組織の目的とプライオリティに対するオーナーシップを推進しコミットメント
させる
②ファンクションの優秀さを推進する
③従業員の潜在能力を引き出す
④組織を越えた生産性向上の機会を促進する
⑤外部との関係を効果的に管理する
人間関係①コーディネーション及びチームワーク
②他人との協力
その他重要な項目従業員の業績を適切に評価するために付加する必要がある場合に設定する。
２ 事務・技能職
仕事の成果仕事の質・量等の３項目
仕事の遂行面仕事に対する積極性等の８項目
仕事の遂行能力仕事の変化に対する適応力等の７項目
知識・技能担当業務の知識・技能等の２項目
別紙３
平成13 年ないし15 年の業績評価と従業員の年齢及び所属組合との関係
１ 平成13 年から15 年までの業績評価と従業員の年齢との関係（１）専門職
平成１３年の平成１４年の平成１５年の
平均値平均値平均値
２０歳代２．７２．６２．６
３０歳代２．６２．６２．６
４０歳代３．１３．１３．０
５０歳代３．３３．３３．５
（２）事務・技能職
平成１３年の平成１４年の平成１５年の
平均値平均値平均値
２０歳代２．８２．９２．９
３０歳代２．６２．６２．７
４０歳代２．８２．８２．８
５０歳代３．１３．０３．０
※事務・技能職の業績評価を「Ａ」＝１、「Ａ２」＝２、「Ｂ」＝３、「Ｃ」＝４と置き換えて平均値を算出した。
２ 50 歳代専門職の平成13 年から15 年までの業績評価と所属組合との関係（１）50 歳代専門職の業績評価と所属組合との関係
平成１３年の平成１４年の平成１５年の
平均値平均値平均値
ス労組合員３．２３．３３．４
（１３名）（１４名）（１１名）
他の労働組合の３．４３．４３．５
組合員（３３名）（３１名）（２５名）
※括弧内は人数
（２）調査対象者をＣＬ２５に限定した場合
平成１３年の平成１４年の平成１５年の
平均値平均値平均値
ス労組合員３．２３．３３．４
（１３名）（１４名）（１１名）
他の労働組合の３．４３．３３．４
組合員（３０名）（２６名）（２０名）
※括弧内は人数
※なお、ス労組合員は全てＣＬ２５であるため（１）と同一の数値である。別紙３
３ 50 歳代事務・技能職の平成13 年から15 年までの業績評価と所属組合との関係（１）50 歳代事務・技能職の業績評価と所属組合との関係
平成１３年の平成１４年の平成１５年の
平均値平均値平均値
ス労組合員３．１３．１３．１
（１５名）（１９名）（２３名）
他の労働組合の３．１３．０３．０
組合員（２０８名）（２６９名）（４２９名）
※括弧内は人数
※事務・技能職の業績評価を「Ａ」＝１、「Ａ２」＝２、「Ｂ」＝３、「Ｃ」＝４と置き換えて平均値を算出した。
（２）調査対象者をＴ１／０７に限定した場合
平成１３年の平成１４年の平成１５年の
平均値平均値平均値
ス労組合員３．３３．０３．３
（４名）（４名）（４名）
他の労働組合の３．０３．１２．８
組合員（２１名）（１６名）（９名）
※括弧内は人数
※事務・技能職の業績評価を「Ａ」＝１、「Ａ２」＝２、「Ｂ」＝３、「Ｃ」＝４と置き換えて平均値を算出した。
出典：「労働委員会関係 命令・裁判例データベース」（中央労働委員会）（https://www.mhlw.go.jp/churoi/meirei_db/mei/m10460.html）を加工して作成（加工：TaiLexi AI）。
本文は公表資料（PDF 等）から機械的に抽出・整形したもので、改行や記号に誤りを含むことがあります。正確な文言は原本でご確認ください。